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Administración de recursos parte 4 - Monografía



 
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Anexo



1. TIPOS DE ANÁLISIS PARA LA DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN:


- Análisis Organizacional:

Este análisis se ocupa de estudiar factores generales de la empresa, como su cultura, sus fines, el clima empresarial, sus objetivos a corto y largo plazo y su estructura; intenta verificar cuál es el comportamiento de la organización. También estudia el ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual la organización está situada. Este análisis ayuda a responder una interrogante de lo que debe enseñarse en términos de un plan y establece filosofías de entrenamiento para toda la empresa. Estudia factores generales de la empresa (cultura, ambiente).

- Análisis de los Recursos Humanos:

En este análisis se identifican dos aspectos: el primero relacionado con las exigencias actuales y futuras de cada cargo, o sea, con el desempeño del trabajador; y el segundo, referido a sus potenciales proyecciones como trabajador y como persona.

- En relación con sus potenciales:

Su objetivo es desarrollar y perfeccionar el personal, lo que es a largo plazo, y no se limita a los requisitos exigidos por el cargo actual. Pretende el crecimiento profesional y personal del trabajador, ya sea para permitirle desarrollar una carrera en la entidad o estimular su eficiencia y productividad.

- En relación con su desempeño:

Se trata de investigar el desempeño del trabajador en su cargo específico, procurando verificar si éste está o no realizando correctamente las funciones asignadas a partir de los requisitos exigidos, por ejemplo, verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipos, atrasos con relación al cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número acentuado de problemas disciplinarios, altos índices de ausentismo, etc.; y determinar si sus competencias están acordes con dichas exigencias, para así establecer las necesidades reales de capacitación.

- Análisis del puesto de trabajo:

Es el estudio sistemático, objetivo, real y completo del trabajo que se va a realizar, determinando en él las tareas que comprenden la ocupación, los conocimientos tecnológicos y académicos. Las aptitudes, responsabilidades, medidas de seguridad e higiene y su evolución. Esto es el análisis del perfil óptimo de desempeño.
Sin embargo, cada trabajador que ocupa un determinado cargo posee un perfil real de desempeño, representado por las competencias adquiridas en un momento determinado y, que no son necesariamente iguales a las identificadas en el perfil óptimo.
Esto conlleva a que se pueda presentar una diferencia entre el perfil óptimo y el perfil real del trabajador, lo que denominamos brecha del desempeño. Esta es la que permite determinar las necesidades de capacitación de los trabajadores estudiados.

Concepto de necesidad de entrenamiento a nivel del cargo:



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2. TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN EN CUANTO AL LUGAR DE APLICACIÓN:



- Capacitación en el lugar de trabajo:

Contempla que una persona aprenda una responsabilidad mediante el desempeño real. En muchas compañías, este tipo de capacitación es la única clase de capacitación disponible, y generalmente incluye la asignación de los nuevos empleados a los trabajadores o los supervisores experimentados, quienes se encargan de la capacitación. Existen varios tipos de capacitación en el puesto:

- Método de asesoramiento o sustituto:

Aquí el empleado recibe capacitación de parte de un empleado experimentado el supervisor mismo. Esta técnica es utilizada en la alta gerencia.

- Rotación de puestos de trabajo:

Permite a los empleados adquirir experiencia en una serie de puestos de trabajo de la empresa definidos con precisión.

Capacitación fuera del lugar de trabajo:

Se utiliza generalmente como complemento de la capacitación en el lugar de trabajo.

Desarrollo de la Carrera Profesional



Hoy en día, tanto personas como organizaciones, buscan su desarrollo. Este desarrollo es esencial para cada individuo, no importando el sector o el lugar en el cual se desempeñe. También es crucial en la gestión de Recursos Humanos para toda organización, ya que su incentivación y estímulo es la mayor fuente de creatividad y mejoramiento del desempeño.

Desarrollo



¿Qué es el Desarrollo de la Carrera Profesional?



Para una mejor comprensión de esta investigación, se definen algunos conceptos:

Carrera:

Es la secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo de una persona a lo largo del tiempo. En la carrera se pueden identificar al menos dos componentes: individual (o interna) y de la organización (o externa).

Carrera individual:

Es el proceso en el cual los individuos toman conciencia de si mismos, sus habilidades, elecciones y consecuencias. Se identifican metas claras relacionadas con la carrera, tomando en cuenta las necesidades económicas, sociales y afectivas; y se planifica trabajo, educación y experiencia de desarrollo.

Carrera organizacional:

Proceso mediante el cual la organización prepara, implementa, monitorea y evalúa planes de carrera abordados por los individuos.

Desarrollo de la Carrera:

Es el esfuerzo concertado y coordinado entre los individuos y la organización a la cual pertenecen, que busca encajar la satisfacción de las necesidades del individuo con las de la empresa.

Tomando estas definiciones se comienza a desarrollar la investigación. Ésta se enfocará en el desarrollo de la componente organizacional de la carrera profesional. Se parte del supuesto que el individuo busca desarrollar su carrera (tanto individual como organizacionalmente) a lo largo de su vida, y la organización quiere seleccionar, evaluar, asignar y desarrollar a sus trabajadores para mantener su efectividad, crecer y enfrentar los retos del futuro.

Personas y organizaciones



La organización depende de la actuación de su personal, para sobrevivir, mantener su efectividad y para crecer; mientras que las personas que en ella trabajan necesitan encontrar situaciones de trabajo que les proporcionen seguridad, reto y oportunidades de autodesarrollo a lo largo de su ciclo de vida laboral.

Por lo tanto, las organizaciones buscan el desarrollo de sus trabajadores. El desarrollo de la carrera laboral requiere que los sujetos de ésta contribuyan y agreguen valor a la organización mediante un desempeño superior; este desempeño debe ser evaluado mediante indicadores de gestión y proceso de evaluación y de retroalimentación.

La contribución individual requiere ser compensada e incentivada adecuadamente. Sólo así pueden las organizaciones sobrevivir y crecer en un ambiente cada vez más competitivo. La carrera laboral comienza con el ingreso de las personas a la organización, y termina con su salida o desvinculación, supeditada al potencial de cada uno para crecer.

Gestión de carrera



El concepto de carrera es relativamente nuevo en la gestión de empresas debido a que, anteriormente, los individuos eran sólo empleados para hacer tareas específicas, y estas eran ajustadas según las necesidades de la empresa. Un trabajador sólo podía aspirar a tener avances jerárquicos según su desempeño (evaluado según el criterio de su superior).

Con la creciente movilidad de los empleados, las necesidades de las compañías se han visto con la necesidad de cambiar debido a la dificultad de atraer, retener y desarrollar al personal de alto talento.

No existe una clasificación o tipología sobre sistemas de gestión de carrera. Las empresas adoptan diversos modelos según su estrategia y condiciones competitivas o tipo de negocios que abarcan, así como el tipo de personal que requieren para su operación.

Nos encontramos con compañías que enfatizan un liderazgo en costos. Suelen ser más estables, grandes y monoproductoras. La postura del desarrollo de carrera se basa en moldear al individuo según las necesidades organizacionales, con una fuerte planificación a largo plazo. Suelen ser empresas de tipo monopólico y de servicio público.

Otro modelo que aparece es el de organizaciones fuertes y dominantes, o líderes de mercado. Aquí nos encontramos con estructuras muy jerarquizadas, en donde la organización decide el desarrollo del individuo.

Finalmente, nos encontramos con el último modelo de organizaciones, en donde se propicia que cada individuo gestione el desarrollo de su propia carrera. Estas instituciones brindan libertad al individuo para elegir su área de trabajo, y no buscan mantener a las personas por mucho tiempo en la organización. Las organizaciones están conscientes de que los cambiantes intereses de personas las llevaran por rumbos que muchas veces están dentro de varias organizaciones. Existe una mayor movilidad y se pone énfasis en el reclutamiento de nuevo personal.

¿Cómo se logra el Desarrollo de la Carrera?



Las organizaciones, en su búsqueda de desarrollo para las personas que la integran (que, recursivamente, busca desarrollar la organización misma), han definido dos tendencias. Estas tendencias son diametralmente opuestas, y tratan sobre quién tiene la responsabilidad sobre el desarrollo de la carrera.

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La tendencia “Paternalista” aparece históricamente primero. Durante gran parte del siglo XX, las compañías reclutaron trabajadores jóvenes con la intención de que pasaran toda su carrera dentro de una sola organización. Para quienes tenían los diplomas y la motivación necesarios, se crean trayectorias de ascenso con una responsabilidad cada vez mayor. Los patrones proporcionarían la capacitación y las oportunidades y los empleados responderían demostrando lealtad y trabajo duro.

En esta región del país, esta es la tendencia que aún impera. Las organizaciones de tamaño medio y grande poseen requisitos ordenados como “mallas”, similares a las mallas curriculares de una carrera universitaria, en las cuales se describen trayectorias de puestos de trabajo ordenados por responsabilidad creciente. Para ascender, los trabajadores deben ir superando series de capacitación, las cuales pueden ser cursos dictados internamente o por otra institución de capacitación; o bien capacitación adquirida mediante la experiencia.

Pero la tendencia actual fuera de esta región, el programa formal de planeación de la carrera dirigida ha sido abandonado. Un nuevo arreglo entre patrones y empleados traspasa la responsabilidad de la organización al empleado del desarrollo de la carrera. Así, los empleados adquieren más interés en mantener sus capacidades y conocimiento actualizado, y en prepararse para los desafíos del mañana. Se vislumbra el aprendizaje como un proceso que dura toda la vida.

Las organizaciones adoptan una postura “Catalizadora” del desarrollo de la carrera de sus empleados, proporcionando facilidades para la formación y alejándose de decidir la trayectoria de su gente. Cuando se producen vacancias en los puestos, la organización publica internamente esta necesidad, pidiendo a sus empleados a que postulen al cargo. Si el postulante posee las características de experiencia y formación requeridas, se le permitirá tomar el puesto. De esta manera, los empleados deberán estar siempre perfeccionándose y buscando mejores oportunidades, tanto dentro como fuera de la organización a la cual pertenece. El empleado decide aprovechar las oportunidades que surjan, trazando así su carrera profesional.

Esto ocurre porque los patrones no desean invertir en costosos programas de desarrollo de la carrera para empleados de corto plazo. Y los empleados no están motivados para aprender habilidades específicas de la organización que quizás no son compatibles con las habilidades necesarias para otras organizaciones. A medida que las organizaciones evolucionan desde burocracias altamente jerarquizadas a equipos funcionales con estructuras planas y actividades no-centrales realizadas por empresas externas, la responsabilidad en el desarrollo de la carrera se ha movido de Paternalista a Catalizador.

Responsabilidades



Sin importar la tendencia que adopte una organización, existen algunas responsabilidades que deben asumir, tanto personas como organizaciones.

Las responsabilidades de la organización son:



1. Comunicar claramente las metas de la organización y las estratégicas futuras. Cuando las personas saben dónde se dirige la organización, están mejor capacitadas para desarrollar un plan personal para participar en ese futuro.

2. Crear oportunidades de crecimiento. Los empleados deberían tener la oportunidad de obtener experiencias de trabajo nuevas, interesantes y profesionalmente desafiantes.

3. Ofrecer asistencia financiera. La organización debería ofrecer el reembolso de las colegiaturas para ayudar a los empleados a mantenerse actualizados.

4. Proporcionar el tiempo para que los empleados aprendan. Las organizaciones deberían mostrar generosidad para conceder permisos pagados para capacitación fuera del trabajo. Además, las cargas de trabajo no deberían ser tan demandantes que impiden a los empleados tener el tiempo para desarrollar nuevas habilidades, capacidades y conocimientos.

Implementación de las tendencias



Paternalista



Para una empresa que asume un rol paternalista en el desarrollo de sus empleados, es muy común que se potencie la entrada de personal joven y de poca experiencia, hacia cargos que requieren poca responsabilidad. Lo anterior ocurre en todos los niveles de la organización. Esa es la vía de ingreso a estas organizaciones, y por lo general es imposible ingresar directamente a un cargo que posea un nivel elevado, con muy escasas excepciones (por ejemplo, cuando se requiere con urgencia un profesional con conocimientos técnicos muy específicos y nadie al interior del personal puede cubrir el puesto).

La organización lleva un registro de los avances de las personas con respecto a los factores que se consideran importantes (potencialidades personales, habilidad social, conocimientos técnicos, habilidades administrativas, manejo de idioma, etc.) y, se elaboran “Cuadros de sucesión” o “Escalafones de mérito” basándose en estos factores. Se utilizan diferentes formas para evaluar a los empleados: pruebas escritas, medición de productividad, opinión del superior directo, etc.

Si las personas son bien evaluadas, lograran ascender en el cuadro de sucesión. Cuando se produce una vacante en un cargo “superior”, ocurre una cadena de ascensos, en donde la persona inmediatamente inferior en el cuadro, asume el cargo vacante, y así sucesivamente hasta llegar a la base del área.

La secuencia de cargos esta en un orden creciente de responsabilidad, según la estructura de la organización. Si el empleado satisface las necesidades de la organización, podrá ir subiendo hasta llegar al tope de su área. Sin embargo, existen condicionantes para el ascenso. Dependiendo de la organización, se busca potenciar cargos con personas que posean ciertas habilidades específicas. De esta manera, los individuos desarrollan su carrera dependiendo de las necesidades de su organización.

En esta parte de Chile, éste es el modelo de desarrollo de la carrera más usado. Es común en los servicios públicos; de hecho, la Carrera funcionaria (denominación que se le da a la carrera profesional que se desarrolla en las instituciones del Estado), se basa en “Escalafones de mérito” para discernir los ascensos. Esto ocurre, por ejemplo, en el Servicio de Impuestos Internos y el Servicio de Salud. El mismo modelo también fue encontrado en compañías mineras, tales como Doña Inés de Collahuasi SCM y Quebrada Blanca.

En las organizaciones de servicios públicos, para poder ascender, los empleados deben ser evaluados. Esta evaluación consiste en contestar una prueba escrita, y en su segunda parte se adjunta una referencia evaluativo de su superior. Los resultados de esta evaluación se traducen en “Escalafón de Méritos” y en el grado de funcionario. El aumento del grado funcionario implica un aumento salarial.

En Collahuasi, el desarrollo de la carrera profesional se enfoca principalmente en satisfacer de mejor manera las necesidades de la organización. Existe una retribución al trabajador si éste contribuye dichas necesidades, pero, esencialmente, la capacitación y la experiencia que debe recibir el personal se enfoca en cubrir las necesidades de la empresa. Se manejan “Cuadros de Sucesión”, y se realiza reclutamiento a profesionales de temprana edad (en lo posible, recién egresados). Para mantener cubiertos sus puestos estratégicos, siempre se está entrenando personal nuevo.

Catalizadora



En un medio ambiente altamente competitivo, las organizaciones adoptarán estrategias que les permitan diferenciarse y mejorarse a sí mismas. Cuando las organizaciones deciden adoptar estrategias de reducción de costos, se dan cuenta que parte del costo que implica desarrollar personal no se justifica en el corto plazo. Entonces, estas organizaciones preferirán contratar personal que ya cuenta con experiencia y conocimiento, ahorrando en tiempo y dinero.

Por otra parte, los individuos, en este ambiente competitivo, intentarán llamar la atención de ciertas organizaciones, para lo cual acumulará experiencias y buscará aprender lo que sea necesario con tal de ser contratado. Quizás su búsqueda de desarrollo lo lleve en una trayectoria por muchas organizaciones. En definitiva, para él lo que más importa es su desarrollo profesional, que también implica satisfacer de mejor manera otras áreas de su vida personal; por lo que este individuo no adquiere un mayor compromiso en los logros de una organización en particular.

Cuando se presenta la escena descrita anteriormente, la organización entiende que el individuo procurará su propio desarrollo, y ella deberá permitirle que lo logre de una buena manera. Se está en presencia de la tendencia catalizadora.

En organizaciones donde se asume esta postura, no existen limitaciones con respecto al tipo de cargo que pueda alcanzar una persona. La persona define sus límites con su conocimiento, experiencia y sus logros. Si se produce una vacante, las personas que tengan la experiencia y conocimientos necesarios podrán postular. Se emplean recursos como el “job posting” (que consiste en habilitar un panel informativo dentro de las instalaciones de la organización, para que la gente se entere de los cargos vacantes y poder postular). Se utiliza reclutamiento de personal y se efectúan selecciones según los criterios particulares de cada puesto de trabajo. Las organizaciones manejan los currículos de muchos profesionales, y siempre esta buscando personas que posean habilidades desarrolladas. Si no las encuentra, incentivará a que el propio personal se capacite, otorgando facilidades de tiempo y económicas.

Las personas buscaran capacitación según sus propias necesidades, y siempre con la intención de poder desempeñarse de buena manera en algún área de su elección. La organización le permitirá a esta persona elegir su área de trabajo, y si demuestra compromiso y eficiencia, se le ofrecerán cargos con un mayor nivel de responsabilidad.

Para el desarrollo de este trabajo no se encontraron modelos de implementación de esta tendencia en la región.

Sintetizando, se presenta un cuadro comparativo entre las tendencias.

Paternalista


Se potencia la entrada de personas jóvenes a la Organización, para cubrir puestos estratégicos en
el futuro.
(Preparación mediante Training).
Se elaboran programas de capacitación para el personal de la organización, según las necesidades de la organización.
Existen registros de las habilidades personales (uso de Cuadros de Sucesión, Escalafones de Mérito), los cuales se consultan para permitir el avance a un cargo
Existe énfasis en selección (de personal nuevo, joven y sin experiencia) y se efectúan evaluación del personal.
Predominan las necesidades de la organización. La organización define la trayectoria a seguir.
Es muy probable que un individuo pase mucho tiempo en una organización (casi toda su vida)

Catalizadora



Se potencia el ingreso de personas con experiencia y altamente calificadas, para cubrir los puestos necesarios al corto plazo.
Se incentiva la propia capacitación, según las propias necesidades (reducción de costos)
A los cargos se postula, no son designados. Se aprueba el traslado interno si el individuo que postula cumple los requisitos (uso de recursos como el Job Posting)
Se pone énfasis en reclutamiento de personal y conservación de personas altamente capacitadas.
Predominan las necesidades del individuo. El individuo define su trayectoria.
Las personas cambian constantemente de organización y de cargo.

Discusión y Conclusiones



Según lo investigado, a Iquique no han llegado las nuevas tendencias del desarrollo de la carrera que existen en la actualidad. La tendencia que más se usa es la paternalista. Sin embargo, los autores creen que lo ideal sería hacer una combinación de ambas. Se recomienda tomar una postura que busque el desarrollo tanto del individuo como de la organización, debido a que se lograría una mejor y mayor motivación al trabajador, logrando así mayores frutos para la organización.

También, debe incentivarse una postura que permita al trabajador decidir su camino. Lo ideal sería trabajar en organizaciones, de estructuras más o menos “planas”, donde las personas puedan elegir los puestos donde trabajar para así sentirse más a gusto consigo mismo. Un derecho al que todos puedan acceder sin importar el cargo que tengan en la organización.

Se notó que el modo usado por las organizaciones públicas es el que permite una mejor evaluación, consiguiendo a la persona más capacitada para el puesto que se requiera, logrando así que todos los trabajadores busquen aprender y se superen cada día más.

Llama la atención el hecho de que personas con gran experiencia no puedan surgir, debido al criterio utilizado por algunas organizaciones para los ascensos. Esto es perjudicial para la estima de las personas, lo que conlleva desmotivación y poco compromiso hacia la organización de parte de estas.

Se concluye que los extremos no son buenos, ya que en ellos se contempla la satisfacción de una de las partes en perjuicio de la otra. En la paternalista encontramos que se maneja la carrera de las personas en beneficio de la organización, descuidando la voluntad de las personas y la satisfacción de las necesidades individuales. En cambio en la catalizadora encontramos que las personas, en su intento individual de desarrollarse, pueden descuidar los intereses de la organización e impidiendo así que la organización surja.

Se debe tomar lo mejor de ambas partes, es decir, satisfacer las necesidades tanto de la organización como del individuo para así mantener satisfechas a ambas partes y que ambos logren el desarrollo.

Compensación



La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral.
En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar otros tipos de empleos.
Además existen otras formas de protestas pasivas como el absentismo, provocado básicamente por el bajo interés que despierta una función compensada pobremente.
Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza para todos, ya que produce ansiedad y desconfianza en los empleados y perdida de competitividad y rentabilidad para la organización.
Es por estos motivos que el principal objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor es encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y capacidad competitiva de la empresa
Hoy en día existen distintas maneras de vincular el desempeño con la estrategia general de la empresa, en este trabajo nos vamos a centrar en la Compensación; pero también son parte de esta relación la planeación de recursos humano, reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional entre otras ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias de la empresa.
La compensación en el trabajo puede ser de forma directa en forma de sueldos, salarios; como también en forma indirecta en el campo de prestaciones al personal.

COMPENSACIÓN


La retribución que se entregan a los trabajadores por su trabajo puede ser directa a través del salario o indirecta por medios no monetarios como servicios o beneficios sociales tanto para el empleado como para su familia.
Los empleados desean contar con sistemas de remuneración que ellos perciban como justos y adecuados a sus habilidades y expectativas, por lo tanto el pago sigue siendo un factor importante en la administración de recursos humanos porque representa a los empleados una recompensa tangible por sus servicios, así como una fuente de sustento y reconocimiento.
Tanto los profesionales como los estudiosos de recursos humanos coinciden en que la forma como se distribuyen las remuneraciones entre los empleados constituye un mensaje respecto a lo que la empresa considera importante y los tipos de actividades que esta promueve.
Todas las organizaciones adoptan un complejo sistema de recompensas y castigos para mantener a sus empleados dentro de comportamientos esperados: recompensan sus comportamientos.
Es por estos motivos que para una organización es esencial tener un programa sólido de compensaciones con el objeto de que los pagos sirvan para motivarla producción de sus empleados de tal manera que sea posible mantener los costos laborales a un nivel aceptable.

OBJETIVO PRINCIPAL DE LA COMPENSACIÓN


Hoy en día la rápida evolución que sufre nuestra sociedad nos deja con cierto grado de incertidumbre donde a los que más perjudica son a las empresas. Esta globalización no se han sabido aprovechar tomando decisiones equivocadas convirtiendo muchas veces las oportunidades en restricciones o amenazas lo que hace a las organizaciones frenar su expansión.

Este estilo por lo general supone que la reducción de costos se lleva acabo mediante recortes presupuestarios, despidos o reducción de mano de obra y eliminando los beneficios a los empleados. Sin embargo, nuestra tarea es considerar un estilo participativo , humano y democrático, orientado a las personas hacia resultados promisorios tanto para ellas como para las organizaciones

Una de las tareas mas importantes y difíciles a la vez es ser justos. Esta justicia se tiene que lograr por el bien común, ya que la justicia solo genera mas justicia, y esta justicia se debe lograr con la tanto por la compensación directa como por la indirecta.

La equidad se puede definir como cualquier cosa de valor que se gana a través de la inversión de algo con valor.

Wallace y Fay informan que la justicia se alcanza cuando el beneficio sobre la equidad equivale a la inversión realizada. Para los empleados, se alcanza el pago equitativo cuando la remuneración que reciben es igual al valor del trabajo realizado.

NO SOLO EL PAGO DEBE SER EQUITATIVO SINO QUE TAMBIÉN LOS EMPLEADOS DEBEN PERCIBIRLO ASI.



Los empleados comparan las recompensas con sus contribuciones, generándose sentimientos de EQUIDAD o de inequidad que son subjetivos pero que definen la manera de cómo los empleados interpretan el trato que reciben de la organización, por lo que es de gran importancia establecer un sistema de compensación que mantenga este equilibrio interno y externo de lo contrario surgen diversos problemas que se traducen en perdidas para esta , además los pagos deben servir como una herramienta motivadora en la producción de los empleados , para la mayor parte de los empleados el pago tiene directa relación no solo con su nivel de vida , sino también de estatus tanto dentro como fuera de la organización,; como el pago al empleado representa una recompensa recibida a cambio de sus contribuciones resulta esencial según la TEORIA DE LA EQUIDAD que el pago sea equitativo en función de esas contribuciones

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OBSERVACIÓN: Ver anexos sobre una perspectiva

COMPENSACIÓN DIRECTA



La compensación directa o salario es la retribución en dinero pagada por el empleador al empleado en función del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.

Política Salarial



Es un conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la organización, en lo que corresponde a los asuntos de remuneraciones de sus empleados.
Los objetivos de un programa de compensaciones como de las otras funciones de los Recursos Humanos es facilitar la utilización efectiva y la administración de los recursos humanos de una empresa . Estos objetivos de las compensaciones también deben contribuir con los objetivos generales de la empresa, por lo que este programa debe adaptarse a alas necesidades de la empresa y sus empleados .
Normalmente las empresas establecen metas muy especificas, estas metas sirven de lineamiento para que los administradores se aseguren de que las políticas de sueldos y prestaciones logren su objetivos, para alcanzar estas metas es necesario establecer políticas para guiar la dirección en la toma de decisiones.

Las metas mas relevantes de los programas de compensación son:
1. Premiar el desempeño pasado de los empleados.
2. Conservar la competitividad en el campo laboral
3. Mantener la equidad salarial entre los empleados
4. Motivar el desempeño futuro de los empleados
5. Mantener el presupuesto
6. Atraer empleados nuevos
7. Reducir una rotación innecesaria de empleados.

De esta manera todas las normas presentes y futuras, así como las decisiones sobre cada caso deberán estar orientadas por estos principios y directrices.
Esta política salarial no es estática; por el contrario es dinámica y evoluciona.
Una política salarial debe contener:
a) estructura de cargos y salarios : clasificación de los cargos y la franjas salariales para cada clase de cargos.
b) Salarios de admisión
c) Previsión de reajustes salariales, que pueden ser reajustes colectivos y reajustes individuales que pueden ser por: promoción, escalafón y meritos.

Una política salarial debe tener en cuenta otros aspectos importantes del sistema de recompensas al personal: beneficios sociales, estímulos e incentivos al desempeño; oportunidades de crecimiento o progreso profesional, garantía de empleo ( estabilidad en la empresa)

El compuesto salarial.


Hay una porción de factores internos organizacionales y externos (ambiéntales) que condicionan los salarios determinando sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos se denomina compuesto salarial.
El compuesto salarial cobija los siguientes factores.

a- Tipología de los cargos de la organización
b- Política salarial de la organización
c- Capacidad financiera y desempeño general de la empresa
d- Situación del mercado de trabajo
e- Con juntura económica ( inflación, recesión, costo de vida)
f- Sindicatos y negociación colectivas
g- legislación laboral

Estos factores actúan independientemente o armónicamente unos con otros, con el fin de elevar o bajar los salarios. Inclusive, cuando actúan como fuerzas oponentes, estos factores pueden servir para anularse unos a otros y estabilizar los salarios.

Administración de salarios.



La administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización.

En la administración de salarios, se busca tanto el equilibrio interno, como el equilibrio externo de los salarios.
El equilibrio interno ( o consistencia interna de los salarios) se alcanza mediante informaciones interna obtenida a través de la ” evaluación y la clasificación de cargos”, sobre un programa previo de descripción y análisis de cargos.

El equilibrio externo ( o consistencia externa de los salarios) se alcanza por medio de informaciones externas obtenidos mediante la investigación de salarios.
Con estas informaciones internas y externas la organización define una política salarial normalizando los procedimientos con respecto a la remuneración del personal.


Evaluación y clasificación de los cargos.



La evaluación de cargos es un termino genérico que abarca varias técnicas mediante los cuales se aplican criterios comunes de comparación de cargos para conseguir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de cargos.
En el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirven de base para un sistema de remuneración, en un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional y por tanto la porción de cargos de la organización.

Métodos de evaluación de cargos.


Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. Algunas veces, la evaluación de cargos se complementa con otros procedimientos, como negociaciones con sindicatos, investigaciones del estado de salarios, etc.
Los métodos de evaluación de cargos se dividen en dos grupos.

Métodos no cuanticos


a- Escalonamiento de cargos
b- Categorías predeterminadas


Métodos cuanticos



a- Comparación por factores
b- Evaluación por puntos.

Todos los métodos de evaluación de cargos por escalonamientos se denomina también método de comparación simple y consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio elegido como base de referencia, en consecuencia, la comparación tiende a ser superficial. El primer paso para la aplicación de este método es el análisis de cargo cualquiera que sea el método de análisis, la información acerca de los cargos debe disponerse y registrarse en un formato que sirve de patrón, para facilitar su manejo.

MÉTODOS CUANTICOS



Métodos de sistema por punto



El sistema consiste en evaluar los puestos sobre la base de parámetros jerarquizados como por ejemplo habilidades , esfuerzo mental ,esfuerzo físico responsabilidades , condiciones de trabajo , etc . dependiendo de la naturaleza de la organización y del puesto a evaluar.
Este método requiere del uso de un manual de punto , que describirá los factores nombrados anteriormente y el grado en que estos inciden o se encuentran en tal o cual puesto , y los puntos asignados a cada factor según estos grados . el valor final en puntos de un puestos es igual a la suma de los valores de los grados de cada factor que posea el puesto . Es recomendable que cada empresa desarrolle su propio manual , lo que dependerá de la facilidad para distinguir distintos factores y distintos grados dentro de ellos . con respeto al máximo de puntos casi siempre es de 500 .
En resumen el método por puntos entrega el valor relativo del cargo de acuerdo a los puntos otorgados , y es competente tanto para empresas grandes o pequeñas

Método de sistema de comparación por factores



Realiza la evaluación factor por factor, se diferencia del sistema por puntos porque se comparan factores remunerables de los puestos por evaluar versus factores remunerables de puestos claves dentro de la empresa, que sirven de referencia dentro de la escala de evaluación del puesto. Por lo tanto se debe desarrollar una escala de comparación por factores:
- Seleccionar y ordenar los puestos claves: Los puestos claves son los puestos más importantes para los empleados y para la organización, y muy conocidos en el mercado laboral. Se ordenan de acuerdo a 5 factores: habilidad, esfuerzo físico, esfuerzo mental, responsabilidad y condiciones de trabajo.

Asignar cantidades de sueldo para los puestos claves: En relación con los factores del puesto, y en congruencia con el orden de factores presentados en el paso uno.

- Establecer las escala de comparación por factores: Estos proporcionaran referencias para evaluar otros puestos.

- Evaluar a los puestos que no son claves: El valor de los puestos no claves se calcula sumando el valor en dinero de cada factor según el lugar que ocupa el puesto en la escala de cada factor.

Actualmente el método utiliza solo 3 factores básicos: conocimiento o”know how”, actividad mental (o solución problema) y responsabilidad, ya que estos representan los aspectos más importantes de todos los puestos directivos, ejecutivos y profesionales. Consiste en determinar el valor porcentual asignado a cada uno de los 3 factores según el puesto, luego se ordenan los puestos de acuerdo a los factores y los valores en punto se asignan dado el nivel de porcentaje valor en que se ordeno el puesto.

COMPENSACION INDIRECTA



Esta compuesta por toda aquellas compensaciones no monetarias ofrecida por la organización, este se reconoce como otra forma de incentivo o reconocimiento al personal por su destacado desempeño, sin duda son muy importantes para destacar la producción de los empleados, de tal manera que se sienta una real participación y compromiso con su labor realizada en la empresa.

Este reconocimiento contempla servicios y beneficios sociales, así también reconocimientos como premios (viajes, trofeos, etc.).

A diferencia de la compensación directa, esta se establece sin seguir una determinada metodología, sino en forma espontanea, es decir la empresa no compara la manera de premiar a los empleados con otras empresas cada empresa asigna premios de diferente forma a sus empleados.

VENTAJAS DE COMPENSACION INDIRECTA



Para la organización:


- Eleva la moral de los empleados
- Eleva la lealtad del empleado a la empresa
- Aumenta el bienestar del empleado
- Aumenta la productividad y disminuye el costo de trabajo
- Reduce molestias y quejas
- Promueve las relaciones publicas con la comunidad
- Reduce el ausentismo laboral.

SERVICIOS Y BENEFICIOS SOCIALES



Los Servicios y Beneficios Sociales están relacionados con la responsabilidad social de la empresa y cada vez están creciendo y acelerando mas, por los siguientes factores:

- Nueva actitud de los empleados en cuanto a los beneficios sociales
- Exigencia de los sindicatos
- Legislación laboral y de previsión impuesta por el gobierno
- Competencias por las empresas por los recursos humanos disponibles, para atraer o mantener
- Controles de maneras indirectas en los reajustes de precios de los productos o servicios

TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES


Los servicios sociales son un aspecto competitivo en el mercado del trabajo, constituyen una previsión en la empresa de las condiciones físicas e intelectuales de sus empleados, además de la salud, las actividades de los empleados son los principales objetivos de estos planes.
Los planes de servicios y beneficios sociales a menudo están destinados a auxiliar al empleado en tres áreas de su vida:

- En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios de producción, etc.)
- Fuera del cargo pero dentro de la empresa(descanso, restaurante, bar, transporte, etc.)
- Fuera de la empresa, ósea, en la comunidad (recreación, actividades comunitarias, etc.)

Clasificación de servicios y beneficios sociales



1. En cuanto a sus exigencias


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Se pueden clasificar en legales y espontáneos

Algunos de estos beneficios son pagados por la empresa y otros por las entidades de previsión.

2. En cuanto a sus objetivos



Los planes pueden clasificarse en asistenciales, recreativos y supletorios.

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Existe otro tipo de compensación, no utilizada comúnmente en nuestro país, nos referimos a la compensación variable.
Este tipo de compensación es el desafío para la administración de recursos, la compensación que tiene directa relación con el desempeño realizado por el personal, que recibe una remuneración de acuerdo a su nivel de productividad

Compensación variable



Las empresas están utilizando nuevas formas de compensación llamada Compensación Variable en la cual el empleado recibe beneficios en un porcentaje variable los que pueden ser determinados según el grupo de empleados, es difícil encontrar personal de alto cargo bajo este tipo de compensación.
Estas compensaciones pueden realizarse y ser medidas de variadas maneras, donde pueden encontrarse las primas individuales, las primas por equipos, la participación de los beneficios y/o utilidades de la empresa.
Cuanto mayor sea el porcentaje de la compensación variable, mayor será el porcentaje de riesgo compartido entre la empresa y los empleados, esto quiere decir se cambia la seguridad de saber cual va a ser el sueldo que el empleado recibirá al final del mes o periodo de trabajo donde existe la posibilidad de obtener mayores regalías o ser menores por ser afectado por el ambiente laboral o efectos fuera de la empresa. El sistema de compensación variable puede ser ventajoso para las pequeñas empresas, empresas emprendedoras, para empresas con una fuerza laboral joven las cuales no afecte mucho la NO gratificación inmediata para luego tener futuros beneficios, para empresas que se vieran obligadas a efectuar despidos debido a la inestabilidad de sus ingresos, etc.

Métodos de Compensación Variable


- Cuantitativo:

es el más objetivo y retribuye la mayor cantidad de trabajo o el cumplimiento de los objetivos económicos. En donde los cuales se encuentran los sistemas de compensación variable mas usados como lo son las comisiones, la prima de producción en la cual el empleado recibe su retribución por superar un determinado objetivo y la prima de resultados en donde el empleado recibe una retribución cuando la empresa logra su objetivo planteado para un periodo.

- Cualitativo:

puede decir que es el que utiliza mas la subjetividad ya que utiliza la evaluación como medida, en donde se pueden encontrar las siguientes retribuciones por cumplimiento de objetivos específicos, por la mejora continua, la evaluación del desempeño y la mejora de la competencia asociado a la asistencia de capacitación del empleado, entre algunas.

Estructura de la Compensación Variable



La Compensación Variable se puede diseñar de una forma mas optima en donde se puede utilizar métodos de los modelos cuantitativo y cualitativo, con esta estructura se puede realizar un buen resultado en la motivación dentro de las empresas:

1. Colaborar en la obtención de los beneficios: superar un objetivo de resultado económico.
2. Aportar para la mejora continua: realizar objetivos profesionales concretos en la empresa.
3. Desarrollar al equipo: objetivos de formación.
4. Tender a un desempeño ejemplar: Evaluación del desempeño.

Compensación basada en el rendimiento



El sistema para evaluar mas utilizado de Compensación Variable es basada en el rendimiento las cuales se miden por unidad producida y las comisiones por venta, estas pueden ser diferentes según el tipo de Bien o Servicio que entre la empresa. En las compensaciones basadas en el rendimiento se utilizan como medida las sugerencias de cómo ahorrar costos, innovación, por no faltar al trabajo si existe un lugar físico en donde ir, por evaluaciones realizadas por supervisores. Estas y otras medidas se suman en el sueldo del individuo.

Los sistemas basados en el rendimiento o de incentivos se apoyan en 3 suposiciones:

1. Los empleados individuales y los equipos de trabajo se diferencian en su contribución a la empresa no solamente en lo que hacen, sino también en lo bien que lo hacen.

2. Los resultados globales de la empresa dependen en gran medida del rendimiento de los individuos y los grupos de la empresa.

3. Para, retener y motivar a los mejores trabajadores y ser justos con el resto de los empleados, una empresa debe recompensar a todos sus empleados a en función de su rendimiento.

Para evitar que las compensaciones variables se realicen en forma subjetivas o en favoritismos, esto puede llevar a que directores recopilen cualquier tipo de información “objetiva” para ratificar las decisiones salariales, las cuales pueden ser tomadas del entorno así como la opinión de personas de menor rango en la empresa.

Los sistemas de compensación variable pueden provocar conflictos y competencia dentro de la empresa, desalentando al mismo tiempo la cooperación. Como ejemplo se puede dar la existencia de empleados que podrían ocultar información a sus pares si creen que ésta les puede hacer avanzar, puede llegar hasta un intento de desquitarse con los colegas que reciben mas sueldo desprestigiando los proyectos en los cuales ellos trabajan.
Así también existen factores que no siempre pueden ser controlados por los empleados y afectan en el rendimiento como lo son los supervisores, el rendimiento de otros miembros del grupo laboral, las condiciones de trabajo y la cantidad de apoyo que recibe departe de la gerencia, etc.

ANEXOS



Perspectiva de La Minera Doña Inés De Collahuasi



COLLAHUASI tiene el perfil de una empresa minera de clase mundial: recursos mineros abundantes, tecnología avanzada, una estructura de costos competitiva y un sólido compromiso con la comunidad. Pero su principal factor de éxito es contar con un personal motivado y comprometido con el mejoramiento continuo.
REMUNERACIONES Y BENEFICIOS: La gran minería del cobre retribuye el esfuerzo de su personal con remuneraciones y beneficios que exceden con mucho el promedio nacional y en eso Collahuasi no es la excepción. Así por ejemplo, la remuneración promedio en Collahuasi es 2.4 veces mayor al promedio de la renta imponible de los trabajadores que cotizan en el sistema de Isapres y 3 veces mayor a la remuneración promedio informada por el Instituto Nacional de Estadísticas (INE) para trabajadores calificados.
Entre los beneficios adicionales a los legales que la compañía entrega a sus empleados cabe destacar el seguro de salud complementario, el plan de asistencia educacional para los hijos de trabajadores y el programa de subsidio habitacional, entre muchos otros, cuyo monto total asciende a 2.700 millones de pesos al año.
CAPACITACIÓN PERMANENTE: En promedio, los trabajadores de Collahuasi destinan anualmente 53 horas a perfeccionarse, lo que equivale a un 2.5% de su jornada laboral. Esta política de capacitación permanente responde a dos objetivos principales: contar con personal motivado y preparado para enfrentar con éxito los desafíos que plantea una industria cada vez más competitiva; y ofrecer a sus empleados herramientas que les aseguren un desarrollo profesional.
Este esfuerzo en materia de capacitación a permitido a Collahuasi implementar exitosamente otras de sus prioridades en la gestión de recursos humanos, cual es privilegiar la promoción del personal propio cuando se produce una vacante. Esta practica a tenido como consecuencia una de las características de Collahuasi: prácticamente todos sus trabajadores son chilenos.
PLAN HABITACIONAL: Fomentar que sus trabajadores vivan en la ciudad de Iquique, junto a sus familias, ha sido una política deliberada de Collahuasi. Ante la escasa oferta habitacional existente en esta ciudad cuando se construyo el proyecto original de la Compañía, esta llevo a cabo un programa para la construcción de 560 viviendas con una inversión de 30000 millones de pesos.
Actualmente la mayoría de los trabajadores de Collahuasi son propietarios de sus viviendas, puesto que estas casas y departamentos fueron adquiridos por ellos al costo y en condiciones de financiamientos favorables.
La mayoría de estas 560 familias provenían de otras ciudades del país. Con su decisión de radicarse en Iquique dieron un importante impulso a la economía regional, motivando una mayor oferta educacional, comercial, cultural y social que ha beneficiado a toda la Región.

Conclusión



Para nosotros es importante decir que una buena compensación a los empleados tienen muchos beneficios tanto económicos como psicológicos, entonces el revisar el o los sistemas de pagos al trabajador es fundamental para el bienestar de este y su compromiso con la empresa.
Hay que recordar siempre que el trabajador es un ser humano y es el pilar más importante de la empresa y de su familia.
Ahora nosotros como futuros ingenieros es nuestra tarea saber administrar de buena forma los recursos para compensar y motivar de la mejor manera a nuestro personal, para así lograr un grato ambiente laboral y así incrementar e incentivar una mejor disposición del trabajador.

Motivación



Las condiciones dinámicas, cambiantes y complejas que caracterizan a los grupos de trabajo en el ambiente laboral de una organización, son producto de los contextos sociales, culturales, económicos y políticos, de los que forman parte, donde los resultados se ven reflejados en gran medida por la motivación del individuo.
Es difícil describir el impulso que existe detrás de un comportamiento. En la organización se presentan factores tanto positivos como negativos, causantes de los estados de buena y mala producción, que tienen especial vínculo a los estados emocionales de cada persona en un grupo de trabajo.
Cada vez es mayor el número de organizaciones que se ven impulsadas a organizar sus actividades y a regular sus flujos de trabajo, a través de equipos y estructuras grupales. Contar con el personal que en todos los niveles operativos se encuentren capacitados para formar parte, coordinar y dirigir diferentes tipos de grupos de trabajo constituye una de las más importantes ventajas competitivas en los contextos actuales.
En el plano particular cuando se produce un comportamiento extraordinario de algún individuo siempre se parece sospechoso. Frecuentemente se intenta explicar el patrón diferente haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa se escuchara el típico comentario que cita el dinero como motivación para dicho individuo.
En el documento se trata de estudiar los impulsos, tendencias y estímulos que acosan constantemente nuestra vida y nuestro organismo y que nos llevan, queramos o no, a la acción. Si se basa en esta afirmación se puede decir que cualquiera que intente responder a estas interrogantes está buscando explicar la motivación. Los psicólogos que estudian la motivación procuran comprobar las explicaciones de estos hechos mediante el estudio experimental. Algunos psicólogos tratan de explicar la motivación desde los mecanismos fisiológicos. Por eso son importantes los descubrimientos relativos al control de la acción por partes del cerebro como el hipotálamo, el sistema activador reticular y el sistema límbico. Otros en cambio buscan los determinantes de la acción en términos de conducta y comportamientos.

- ¿Que es la Motivación?



Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico.
Si bien es cierto, el modelo antes mencionado es el mismo para todas las personas, no así el resultado, ya que este variará indefinidamente, pues depende de la manera como se recibe el estímulo(que varía según la persona, y en la misma persona con el tiempo), de las necesidades(que también varían con la persona) y del conocimiento que posee cada persona.
Para entender en forma clara podemos señalar el siguiente esquema donde se explica el ciclo motivacional que tiene como objetivo entender por que se produce el quiebre del equilibrio interno del organismo.
El ciclo motivacional nace cuando surge una necesidad( es conocida como la fuerza que origina el comportamiento), ésta produce el quiebre del equilibrio interno del organismo y provoca un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio. Este estado lleva al individuo a comportarse de manera tal que pueda lograr descargar la tensión y desencadenar la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz el individuo satisfacerá la necesidad y retornara a su equilibrio inicial.
Cuando el individuo no logra satisfacer su necesidad se provoca la frustración o en algunos casos la compensación
La frustración en el ciclo motivacional surge cuando la tensión causada por la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que bloquea la conducta motivada transformándose en una liberación mediante lo psicológico( agresividad, descontento, indiferencia, etc.) o bien mediante lo fisiológico( tensión nerviosa, insomnio, etc.).

También puede ocurrir que esta tensión pueda ser compensada debido a la satisfacción de otras necesidades que logran reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no pudo satisfacerse.

Si bien se ha estudiado a las personas como personas, estas a la ves constituyen organizaciones, ya que poseen tendencia a la vida en sociedad. Ellas viven en organizaciones que cada día son mas dinámicas y complejas, Es por esto que se da énfasis en esta segunda alternativa, es decir estudiar a las personas como recursos dotados de habilidades, capacidades y conocimientos necesarios para desarrollar labores empresariales, pero ¿las organizaciones sacan el mejor provecho de las habilidades de sus empleados?. Para que esto ocurra el empleado debe sentirse estimulado a rendir su mayor capacidad, y para que este estimulo exista la empresa debe motivar. Ahora, ¿Las organizaciones pueden motivar a sus empleados?. Tal ves se podría decir que estas pueden lograr generar un ambiente de trabajo donde florezca la auto motivación, entonces:

- ¿Qué es la Motivación Laboral?


La motivación laboral consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño, por esto es necesario pensar en qué puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organización como los suyos propios.
En la motivación laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por los miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos, es decir, los aspectos internos de la organización conducirán a despertar diferentes clases de motivación pero en términos mas prácticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de las políticas organizacionales. Es por esto que, para que la organización produzca los resultados esperados, el administrador debe desempeñar funciones activadoras y emplear los incentivos adecuados, de real interés de los subordinados, para obtener motivación. Sin embargo trabajar en equipo es algo difícil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el éxito deseado, esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas, además la versatilidad humana es diversa (Cada persona es un fenómeno multidimensional, sujeto a la influencia de muchas variables) El Haz de diferencias, en cuanto a actitudes, es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son infinitos. Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la complejidad total de su personal. Entonces:

- ¿Como aplicar la motivación laboral en equipos de trabajo?



Las organizaciones modernas cada vez más preocupadas en la forma de lograr un alto desempeño de sus trabajadores, se han visto obligadas a estudiar la manera de lograr este resultado.
Es necesario entender que para la motivación laboral no existe un método único, solo es operante la situación de conocer el proceso motivacional en forma global, Además influye la situación puntual que presentan las organizaciones y el control que los administradores puedan ofrecer en el periodo de tiempo que viven.
Los equipos de trabajo no están aislados, forman parte de una organización mayor, por lo cual están sujetos a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben ser utilizadas para crear un ambiente incentivador.
Como herramienta sobre la cual las organizaciones y los lideres pueden actuar de manera de alcanzar la auto motivación del equipo se deben considerar las siguientes políticas motivacionales:

1. Utilizar el dinero como una retribución y un incentivo


El dinero, en la forma de pago o de alguna otra clase de remuneración, es la retribución extrínseca más obvia. El dinero constituye la “zanahoria” que la gran mayoría de la gente quiere.
Para usar el dinero efectivamente como elemento motivador se requiere:
Tener niveles saláriales competitivos para atraer y retener a la gente.
Tener en cuenta que el nivel salarial debe reflejar el valor que el trabajador tiene para la compañía, trabajo que debe ser pagado justa y equitativamente.
Relacionar el pago con el desempeño o los resultados siempre que sea posible, ofreciendo así un incentivo directo.

2. Tener reglas claras de lo que se desea para obtener resultados óptimos.


La motivación no es sólo cuestión de ofrecer retribuciones e incentivos. La gente tiene que saber lo que se espera que haga y qué le pasará sino lo hace. Necesita tener claro su papel, los objetivos que tiene que alcanzar y los estándares de desempeño y de conducta requeridos.

3. Desarrollar el sentido de compromiso


Se debe hacer todo cuanto se pueda por incrementar el compromiso y la identificación de la gente con su organización. Su propósito debe ser integrar hasta donde sea posible las necesidades de la organización con las del individuo, de tal modo que éste sienta que si la organización prospera con su ayuda, él también prosperará.

4. Motivar a través del trabajo mismo


Dada una estructura salarial equitativa y competitiva que, en la medida de lo posible, ofrezca incentivos financieros efectivos, se puede elevar el nivel de identificación y asegurar una motivación duradera desarrollando un sistema de remuneración intrínseca. Las retribuciones intrínsecas se dan en el contenido del trabajo y proporcionan satisfacción al permitirle a la gente experimentar la sensación de realización, expresar y usar sus capacidades y ejercer su propio poder de toma de decisiones.
Un sistema salarial puede estar montado de tal manera que remunere adecuadamente el logro; sin embargo, también hay que retribuir a la gente dándole mayor responsabilidad (retribuciones intrínsecas) y oportunidades de ascenso y mejor status (retribuciones extrínsecas).
El elogio al trabajo bien hecho es un motivador importante pero, siempre que este haya sido ganado, éste pierde valor si se hace liberalmente.

5. La promoción o el ascenso


La promoción para que cause una motivación efectiva debe tener criterios claros y normados por la organización para que sean premiadas las conductas más eficaces tanto para la organización como para quienes trabajan en ella.
En este punto cabe señalar la capacitación como una forma importante de ascenso.

6. El reconocimiento y la recompensa social


Han de estar estrechamente vinculados al desempeño del empleado.
Los supervisores y directivos deben reconocer según parámetros establecidos como: años de servicio, logro de metas, logro de productividad, etc. a sus trabajadores.

7. Liderazgo


Para que una empresa o un determinado departamento produzca resultados, el administrador debe desempeñar funciones activadoras. Entre éstas sobresalen el liderazgo y el empleo adecuado de incentivos para obtener motivación. Ambos requieren la comprensión básica de las necesidades humanas y de los medios de satisfacer o canalizar estas necesidades. En resumen, el administrador debe conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, es decir, liderar.

8. Modales


Es necesario para lograr un ambiente afable en la organización que sus componentes muestren empatía con la totalidad de sus compañeros de trabajo, por ejemplo el saludar cordialmente al ingresar al ambiente cotidiano.

9. Buena Información


En el caso, cuando el hermetismo de parte de los superiores es interpretado como un secreto organizacional los actores del ambiente se ven discriminados, desmotivados y desinteresados por la organización. Por consiguiente estar bien informados nos provoca compromiso hacia la organización.

10. Delegar y Descentralizar


Es importante que en la organización se deleguen responsabilidades a cada departamento para obtener una eficiencia en la resolución de los problemas a modo de descentralizar las tareas y evitar que todo gire en torno a los altos mandos

Una vez considerados estos aspectos motivacionales, la organización tendrá cubiertos los principales elementos de desmotivación que pueden influir negativamente en el rendimiento de sus grupos de trabajo.

Sin duda, se ha instruido los factores principales que debe presentar la organización para que su personal participe en un ambiente ideal y manifieste su mayor potencial, generando la mas eficiente producción de la organización.

- DISCUSIÓN



La motivación organizacional se ve muchas veces en tela de juicio, por el enfoque que las compañías le otorgan. El principal factor que gatilla esta situación, es la connotación que le da la organización al ser humano como sólo un recurso laboral o una máquina más, en dicha institución. En dicho caso la organización debe ser emotiva en el trato a las personas (considerar al ser humano como tal y como pieza importante en el logro de los objetivos organizacionales).
Es tradicional pensar que las motivaciones que ocupa la organización actualmente se centran en los incentivos monetarios los cuales si provocan un bienestar en el individuo pero la motivación en él es solo momentánea. Estos incentivos de dinero pasan por alto los logros o metas individuales, familiares, sociales o de autorregulación (como las llama A. Maslow) que son de gran importancia para la vida de las personas.
Al aplicar algunas de sus políticas motivadoras la organización logrará un porcentaje importante tanto en la producción como en el ambiente laboral de la organización, pero aun así siempre será muy difícil lograr motivar a todo su personal ya que no existe una formula o una receta mágica, porque cada persona es única e irrepetible, jamás se podría encontrar una huella dactilar semejante, por ende para la organización, el motivar en su totalidad será difícil de alcanzar, pues el administrador no puede indagar o conocer la vida de cada una de las personas que componen la organización.

CONCLUSIÓN



La motivación parece a simple vista ser un tema sencillo, pero depende exclusivamente de lo que desean las personas, y cuales son sus principales necesidades, es allí donde se presenta la complejidad de la motivación, debido a que las personas poseen muchas y diferentes necesidades.
Si bien es importante dar a conocer a todos los empleados el verdadero propósito de la organización, también lo es el tratar de conocer el móvil individual de las personas que forma parte de la organización, cual es su fibra sensible que las llevara a sentirse motivadas a realizar tareas que les produzcan recompensas, pero ofrecer la recompensa adecuada es solo una parte de la tarea de motivar a los empleados, también se debe asegurar que ellos comprendan que su esfuerzo es fundamental para conducirlos a obtener la recompensa.
La motivación es un proceso interno de la propia persona, en consecuencia solo existiría “auto motivación” y la organización nada podría hacer para motivar a la gente, solo podría administrar estímulos externos que logren incentivarlos además de generar un ambiente de trabajo donde aflore la auto motivación éstas no pueden mágicamente aplicar un plan de motivación para su gente. Las empresas que realizan este tipo de actividades por lo general, sólo consiguen resultados en el corto plazo ya que estos sólo tienen relación con otorgar pagos o recompensas que duran hasta que se consume el bien. Sin embargo hay otras maneras que puede emplear la organización para conseguir la auto motivación, a modo de ejemplo el asignarle a un empleado un nuevo proyecto o confiarle el uso de una nueva máquina o herramienta, es decir proporcionar recompensas que sean valoradas y apreciadas por el personal satisfaciendo mutuamente los objetivos de la organización con los objetivos individuales.


ANEXOS



- TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN



Teoría de las necesidades humanas (Abraham Maslow)



En 1943 Maslow formuló su concepto de jerarquía de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibió esa jerarquía por el hecho de que el hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida. En medida en que el hombre las va satisfaciendo, otras mas elevadas toman el predominio del comportamiento.
De acuerdo a esta teoría de Abraham Maslow, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden jerárquico que va desde la mas material a la mas espiritual.
Se identifican 5 niveles y cada uno de ellos se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediatamente inferior esta razonablemente satisfecho.
Maslow cree que la mayor parte de las personas en las sociedades con un alto nivel de vida tienen sus necesidades de los tres primeros niveles (fisiológicas, de seguridad y sociales) regularmente satisfechas, sin mucho esfuerzo y sin mucho efecto motivacional.

Teoría de los dos factores (Frederick Herzberg)



Herzberg fundamenta su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque extra-orientado).
Define una teoría de dos factores a saber:
Factores higiénicos o insatisfactorias: se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones físicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibido, el clima de las relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental. Constituyen los factores tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivación de los empleados. Herzberg, sin embargo, considera esos factores higiénicos como muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogió, la expresión “higiene” exactamente para reflejar su carácter preventivo y profiláctico y para mostrar que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfacción del medio ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando esos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la satisfacción. Sin embargo, cuando son precarios, provocan insatisfacción.
Factores motivadores o satisfactorios: se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles normales. El termino motivación, para Herzberg, incluye sentimientos de realización de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafío y significado para el trabajador. Cuando los factores motivacionales son óptimos, suben substancialmente la satisfacción; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfacción.

Inteligencia Emocional



Daniel Goleman, gracias a su investigación en más de quinientas empresas, concluyo que aptitudes como el acondicionamiento, autocontrol, empatía, seguridad de si mismo, entre otras son un importante requisito en el mercado laboral actual y mientras más se avanza en la escala de liderazgo, más se percibe la importancia de la Inteligencia Emocional.
En la actualidad la competitividad profesional es un factor que nos obliga a ser mejores en lo que hacemos para permanecer en un trabajo o para alcanzar un nivel mas alto dentro de una organización (autorrealización profesional). Sin embargo, este perfeccionamiento técnico no es el factor clave para el éxito laboral, sino la Inteligencia Emocional.
En este documento abordaremos la inteligencia emocional, desde un punto de vista practico. Así, nuestro objetivo será entregar una visión de cómo desarrollar la Inteligencia Emocional para ser mejores trabajadores, profesionales o lideres.
A continuación un ejemplo claro de cómo reconocer la Inteligencia Emocional.
Penn y Matt eran dos estudiantes Yale en estados unidos. Penn era un alumno brillante y creativo, de lo mejor que Yale podía ofrecer. El problema era que como sabia excepcional, tenia una arrogancia increíble.
Pese a su capacidad, ahuyentaba a la gente, sobre todo a quienes debían trabajar con él.
Aun así, por escrito parecía impresionante. Cuando se gradúo fue muy buscado: Las principales organizaciones de su especialidad le ofrecieron entrevistarlo para algún puesto; siempre era el primero de los candidatos al menos cuando se analizaban sus antecedentes. Pero la arrogancia de Penn afloraba con demasiada claridad, terminaron haciéndole un solo ofrecimiento de empleo en una empresa de segunda línea.
Matt, otro estudiante de Yale que se desempeñaba en el mismo campo, no tenia la brillantez académica de Penn, pero era hábil en las relaciones interpersonales. Se hacia apreciar por todos los que trabajaban con el. De ocho entrevistas a las que asistió, recibió siete ofrecimientos de trabajo y llego a triunfar en su especialidad; En cambio Penn fue despedido de su empleo al cabo de dos años.
Penn carecía de lo que Matt poseía: INTELIGENCIA EMOCIONAL.
Es fácil reconocer que Matt tenia ciertas aptitudes que le permitieron triunfar en su especialidad. Estas aptitudes son la base de la Inteligencia Emocional y se denominan habilidades emocionales.

Inteligencia Emocional


Emoción:

Daniel Goleman “utiliza el término emoción para referirse a un sentimiento y sus pensamientos característicos, a estados psicológicos y biológicos y a una variedad de tendencias a actuar”.
Se sostiene que existen cientos de emociones, junto con combinaciones, variables, mutaciones y matices. El argumento de que existe un puñado de emociones centrales se basa en cierta medida en el descubrimiento de Paúl Ekman, según el cual las expresiones faciales para cuatro de ellas (temor, ira, tristeza, placer) son reconocidas por personas de culturas de todo el mundo, incluidos los pueblos pre-alfabetizados presumiblemente no contaminados por la exposición al cine o la televisión.
Emociones primarias reconocidas preferentemente con sus familias:

- Ira:

furia, resentimiento, cólera, exasperación, indignación, aflicción, acritud, animosidad, fastidio, irritabilidad, hostilidad y, tal vez en el extremo, violencia, y odio patológicos.

- Tristeza:

congoja, pesar, melancolía, pesimismo, pena, autocompasión, soledad, abatimiento, desesperación y, en casos patológicos, depresión grave.

- Temor:

ansiedad, aprensión, nerviosismo, preocupación, consternación, inquietud, cautela, incertidumbre, pavor, miedo, terror, en un nivel psicopatológico, fobia y pánico.

- Placer:

felicidad, alegría, alivio, contento, dicha, deleite, diversión orgullo, placer sensual, estremecimiento, embeleso, gratificación, satisfacción, euforia, extravagancia, éxtasis y, en el extremo, manía.

- Amor:

aceptación, simpatía, confianza, amabilidad, afinidad, devoción, adoración, infatuación, ágape (amor espiritual).

- Sorpresa:

conmoción, asombro, desconcierto.

- Disgusto:

desdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión, disgusto, repulsión.

- Vergüenza:

culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento, humillación, arrepentimiento, mortificación y contrición.

Cada una de estas familias tiene un núcleo emocional común formando un sin numero de combinaciones posibles, lo que se interpreta en nuestros interminables estados de animo, por ejemplo no es tan raro estar de un humor gruñón e irritable, en el que se activan fácilmente arranques de ira más cortos.
IE es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales y su estilo de comunicar. Estos factores afectan directamente el nivel de éxito, satisfacción, habilidad para relacionarse con otras personas así como la habilidad personal para afrontar el estrés, el nivel de autoestima, percepción del control, el nivel general de bienestar mental emocional.

Algunas investigaciones muestran que los individuos con altos niveles de IE son más exitosos y viven una vida más plena y feliz. Disfrutan de mejores relaciones con su pareja, compañeros, amigos y muchachos. En el trabajo disfrutan del respeto de sus colegas, subordinados y superiores y como resultado son promovidos con más rapidez, tiene un sistema inmune más fuerte, disfrutan de buena salud.
Otros afirman que la IE está conformada por cuatro componentes: identificar emociones (habilidad para reconocer cómo se siente usted y los que están a su alrededor; identificar emociones en las personas, en la música, en el arte), uso de emociones (habilidad de generar emociones y luego razonar con esta emociones, ser emotivo y ser capaz de usar estas emociones le pueden ayudar a comprender cómo se sienten los otros o para asumir roles emocionales); comprender la emociones (saber lo que sucede cuando las emociones se fortalecen y cómo reaccionan las personas a diferentes emociones habilidad para comprender las emociones complejas); regular las emociones ( usted siente los sentimiento en lugar de reprimirlos y usa tales sentimientos para tomar mejores decisiones, reaccionar con enojo puede ser efectivo a corto plazo pero si esta emoción se canaliza y dirige puede ser más efectiva a largo plazo).
Según Albert Mehrabian, la IE incluye la habilidad para percibir adecuadamente las emociones personales y las de otros, ejercer dominio sobre las emociones propias y responder de manera apropiada, entrar en relaciones en las que la expresión honesta de las emociones está balanceada con la cortesía, consideración y el respeto, seleccionar trabajos que son emocionalmente compensatorios.
George Vaillant, un eminente psiquiatra, analizó el comportamiento de noventa y cinco estudiantes de la Universidad de Harvard, desde sus años de estudiantes universitarios hasta llegar a la mediana edad. No fueron los CI más alto los que ganaron más dinero como ejecutivos de empresa ni los que lograron mayores reconocimientos en una carrera docente. Este estudio demuestra que el CI no permite predecir el éxito que una persona podrá tener en su trabajo y, por lo tanto, en otras esferas de su vida, incluyendo la salud mental y física, y sus relaciones familiares y sociales.
Como la mayor parte de los estudiantes que ingresan en Harvard tienen un CI superior al promedio general, los resultados de este estudio sugieren que, más allá de un nivel mínimo de inteligencia abstracta, hay hartos factores que contribuyen mucho más al éxito en ocupaciones exigentes y muy competitivas.
En otro extremo de la escala intelectual, Vaillant y un colega siguieron la vida de más de cuatrocientos cincuenta hombres menos privilegiados, del centro de la ciudad, durante un período similar. Descubrieron que los que mantuvieron una tasa de empleo más regular no fueron aquellos que tenían el CI más elevado, sino quienes, ya desde jóvenes, habían demostrado su capacidad para resolver problemas prácticos y de relación. De ahí se desprende que las habilidades prácticas pueden ser más importantes que la inteligencia abstracta para alcanzar un desempeño exitoso, tanto en trabajos de alto como de bajo nivel.


Principios de la Inteligencia Emocional según Salovey.



- Conocer las propias emociones

. Capacidad de controlar sentimientos en un momento a otro fundamental para la penetración psicológica y la comprensión de uno mismo.

- Manejar las emociones.

Para que los sentimientos sean adecuados, capacidad de serenarse, de librarse de la irritabilidad, la ansiedad y la melancolía excesivas. Quien carece de esta capacidad lucha constantemente contra sentimientos de aflicción y los que la poseen se recuperan con mayor rapidez de los reveses y trastornos de la vida.

- La propia motivación.

Es ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atención, para la automotivación y el dominio, y para la creatividad. El auto dominio emocional es postergar la gratificación y contener la impulsividad y sirve de base para toda clase de logros.

- Reconocer emociones en los demás.

Es la empatía basada en la auto conciencia emocional les permite adaptarse a las sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren, es la “habilidad fundamental” de las personas y despierta el altruismo.

- Manejar las relaciones.

El arte de manejar las emociones de los demás, competencia e incompetencia social.

Las habilidades practicas de la Inteligencia Emocional.

Las habilidades pueden ser 5 y se clasifican es 2 áreas:

1. INTELIGENCIA INTRAPERSONAL (internas, de autoconocimiento)
2. INTELIGENCIA INTERPERSONAL (externas, de relación)


El primer grupo pertenece a 3 habilidades:



a) AUTOCONCIENCIA :

La autoconciencia no es una función tan simple y directa como pudiera parecer a primera vista, y menos respecto a nuestras emociones. Si digo, por ejemplo, que estoy enojado/a, quizá lo esté, pero puede que también esté equivocado/a. Puede que en realidad tenga miedo, esté celoso/a, o que sienta las dos cosas. La clave de la autoconciencia está en saber sintonizar con la abundante información nuestras Sensaciones, Sentimientos, Valoraciones, Intenciones y Acciones, de que disponemos sobre nosotros mismos. Esta información nos ayuda a comprender cómo respondemos, nos comportamos, comunicamos y funcionamos en diversas situaciones. Al procesamiento de toda esta información es a lo que llamamos autoconciencia.
Un alto grado de autoconciencia puede ayudarnos en todas las áreas de la vida, especialmente en la enseñanza, el estudio y el aprendizaje.
Una herramienta clave de la autoconciencia es la toma de conciencia del propio cuerpo y de sus señales de excitación.
Tenemos que llegar a ser capaces de describir nuestro cuerpo y nuestra mente con vívido detalle, incluida la respiración, la transpiración, el desasosiego, la falta de concentración, los pensamientos inquietantes, el contenido de esos pensamientos (por ej.: en el caso de miedo o preocupación, los peligros específicos que promueven esos estados anímicos).
Empezar a mirar las manifestaciones exteriores de excitación interior como absolutamente naturales y comunes. Comprender que no matan, y saber positivamente que la conciencia les va quitando el poder a esas señales.
Si una persona tiene poca autoconciencia o conocimiento de sí mismo/a, ignorará sus propias debilidades y carecerá de la seguridad que brinda el tener una evaluación correcta de las propias fuerzas.
Las personas que tienen autoconciencia también pueden ser capaces de energizar a los demás, de comprometerse y confiar

b) CONTROL EMOCIONAL:

Forma parte de la sabiduría universal el hecho de que los sentimientos alteran el pensamiento: cuando estamos “ciegos de rabia”, “enfurecidos como un toro de lidia” o “locamente enamorados”, el propio lenguaje indica que la razón y el pensamiento, en tales situaciones, no tienen la más mínima oportunidad de éxito.
Por control emocional no entendemos ahogar o reprimir las emociones, sino regular, controlar o eventualmente modificar estados anímicos y sentimientos o su manifestación inmediata cuando éstos son inconvenientes en una situación dada.
Un aspecto importante del autocontrol lo constituya la habilidad de moderar la propia reacción emocional a una situación, ya sea esa reacción negativa o positiva (por ej.: no sería conveniente expresar excesiva alegría ante otras personas, colegas o amigos, que están pasando en ese momento por situaciones problemáticas o desagradables).
No podemos elegir nuestras emociones. No se pueden simplemente desconectar o evitar. Pero está en nuestro poder conducir nuestras reacciones emocionales y completar o sustituir el programa de conducta congénito primario, por ej.: el deseo o la lucha, por formas de comportamiento aprendidas y civilizadas como la crítica, la discusión o la ironía. Lo que hagamos con nuestras emociones, el hecho de manejarlas en forma inteligente, depende de nuestro nivel de Inteligencia Emocional.

c) MOTIVACIÓN:

En realidad, esta tercera habilidad participa justamente de ambas habilidades prácticas: la intrapersonal y la interpersonal, en el sentido de que podemos hablar de la capacidad de motivarnos( interna o automotivación) y la capacidad de motivar (cuando motivamos a los demás, saber motivar a otras personas).
Otro aspecto de la motivación es que se trata de “una predisposición general que dirige el comportamiento hacia la obtención de lo que se desea”. La base de toda motivación, es, pues, el deseo y la obtención de lo que se desea, para el grueso de los hombres, un sinónimo de felicidad.
Las emociones son una fuente de motivación emocional. Desde un punto de vista técnico, la motivación es la capacidad para enviar energía en una dirección específica con un propósito específico.
En el contexto de la Inteligencia Emocional significa usar nuestro sistema emocional para catalizar todo el sistema y mantenerlo en funcionamiento. “Estar motivado es sacar lo que está adentro”, dice el famoso autor Zig Ziglar, uno de los mejores motivadores del mundo.
La motivación es el combustible que nos permite llevar a cabo lo que nos proponemos. Las personas motivadas tienen empuje, dirección y resolución.
Hasta aquí, todo lo descrito puede ser llamado automotivación, para distinguirlo del hecho de motivar a otra persona, puesto en otros términos, existe una diferencia entre estar motivado y motivar.
Motivar es lograr un cambio en la conducta de otro, dirigido a un fin.
En todos los órdenes de la vida la motivación es la clave de cualquier logro y progreso, pero en la vida laboral, hoy es la esencia del éxito. A tal punto que uno de los más grandes dirigentes empresarios de este siglo, Lee Laccocca, expresó: “Nada hay más importante en la gestión empresarial como el saber motivar a la gente”. Una motivación vale por 10 amenazas, 2 presiones y 6 memorandos.

Al segundo grupo pertenecen 2 habilidades:

a) EMPATÍA:

Cuando desarrollamos la empatía (la cuarta de las habilidades prácticas de la Inteligencia Emocional) las emociones de los demás resuenan en nosotros. Sentimos cuáles son los sentimientos del otro cuán fuertes son y qué cosas los provocan. Esto es difícil para algunas personas, pero en cambio, para otras, es tan sencillo que pueden leer los sentimientos tal como si se tratase de un libro.
Es importante aquí hacer una distinción entre la empatía y la simpatía. La simpatía es un proceso que nos permite sentir los mismos estados que sienten los demás, los comprendamos o no, sin embargo, es un proceso puramente emocional, que tiene con la empatía la misma relación que puede tener un cuadro prehecho con la obra de un artista, en el primero, podemos llenar los espacios correctos con los colores adecuados o las emociones adecuadas, y obtener una copia aceptable del original, sin necesidad de entender claramente qué significa el cuadro.
La empatía es algo diferente, involucra nuestras propias emociones, y por eso entendemos cabalmente los sentimientos de los demás, porque los sentimos en nuestros corazones además de comprenderlos con nuestras mentes. Pero, además, y fundamentalmente, la empatía incluye la comprensión de las perspectivas, pensamientos, deseos y creencias ajenas.
La simpatía es un pobre sustituto de la empatía, si bien en algunos casos, en los cuales las personas no pueden sentir empatía respecto de algunas emociones, la simpatía es mejor que nada. Sin embargo, para avanzar al siguiente estado de la conciencia emocional, se requiere verdadera empatía.

b) HABILIDADES SOCIALES:

Habilidades que rodean la popularidad, el liderazgo y la eficiencia interpersonal, y que pueden ser usadas para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperación y el trabajo en equipo.

Como se puede advertir por la amplitud de estas habilidades, la Inteligencia Emocional es útil en tiempos de bonanzas, e imprescindible en tiempos difíciles, por lo mismo lo planteado anteriormente puede ser aplicado a las diferentes tipos de empresas lo que nos lleva a abordar como se representa esta en el ámbito laboral, a continuación se entregara la información necesaria para reconocer un efectivo manejo de la nueva inteligencia en el trabajo.

La Inteligencia Emocional en el Trabajo.



Imaginemos que nuestro jefe nos grita porque considera que realizamos mal un trabajo. Lo peor es que lo hace delante de nuestros compañeros. Esto nos desmorona y estaríamos dispuestos a devolverle las mismas palabras ofensivas que escuchamos de su boca, combinadas con todos los sentimientos de cólera, frustración y revanchismo que sentimos en ese momento. Pero si deseamos demostrar el alto coeficiente emocional que hemos desarrollado en base a mucho esfuerzo y dedicación, ¿no vamos a botar a la basura tanto sacrificio por causa de unas emociones desbordadas, no?. ¿Qué hacemos entonces?.

Estas son las recomendaciones del mismo Weisinger: ” Primero tomamos conciencia de que nos estamos encolerizando. Luego sintonizamos con nuestros pensamientos. Es posible que los primeros no sean muy nobles : “Es un cerdo. Lo mataría”, nos dice nuestro ego. Pero luego iniciamos un constructivo diálogo interior : “No está siendo razonable. Yo no me pienso rebajar a su nivel. No dejaré que se evidencie mi enfado.”

A continuación tomamos nota mental de todos los cambios fisiológicos -respiración agitada, pulso acelerado- que estamos experimentado y practicamos alguna técnica de relajación. Nos damos un tiempo para cambiar de ambiente, ir al baño o tomar agua, respirando profundamente y mencionando en voz alta alguna palabra que nos calme, como “paz”, por ejemplo. Si logramos controlarnos con una frecuencia cada vez mayor, le estaremos ganando la batalla a la ira y otros sentimientos nefastos y a la vez estaremos canalizando nuestras emociones en forma inteligente.

Lo que nos diferencia de un trabajador normal y de un trabajador estrella son nuestras aptitudes emocionales las que relacionadas al trabajo son:

AUTONCIENCIA:

conciencia emocional, autoevaluacion precisa y confianza en uno mismo.

El CONTROL EMOCIONAL:

autocontrol, confiabilidad, escrupulosidad, adaptibilidad e innovación.

LA MOTIVACION:

afán de triunfo, compromiso, iniciativa y optimismo.

LA EMPATIA:

comprender a los demás, ayudar a los demás a desarrollarse, orientación hacia el servicio, aprovechar la diversidad y conciencia politica.

HABILIDADES SOCIALES:

influencia, comunicación, manejo de conflictos, liderazgo, catalizador de cambio, establecer vínculos, colaboración, cooperación y habilidades de equipo.

Es decir las habilidades tanto personales como sociales se aplican al trabajo dando excelentes resultados si los recursos antes planteados son bien utilizados.
Todas las aptitudes laborales son hábitos aprendidos: si somos deficientes en una u otra, podemos aprender a mejorarlas. La persona arrogante e impaciente puede aprender a escuchar y a tomar en cuenta las opiniones; el adicto al trabajo puede aminorar el paso y equilibrar mejor su vida. Pero esas mejorías no se presentaran sin el primer paso que es tomar conciencia del daño que nos causan esos hábitos y de cómo envenenan nuestras relaciones.
En estos tiempos, lo único constante en el trabajo es el cambio, por lo tanto la adaptabilidad requiere flexibilidad para tomar en cuenta las múltiples perspectivas de determinada situación. Esta flexibilidad depende, a su vez, de la fortaleza emocional la confianza en uno mismo. Esa disposición al cambio vincula otra aptitud más adecuada en nuestros tiempos: la innovación. Concebir una idea creativa es un acto cognitivo, pero detectar su valor, nutrirla y llevarla a cabo requiere aptitudes emocionales tales como la confianza en uno mismo, la creatividad exige una variedad de aptitudes de autorregulación, para superar las restricciones internas que plantean las mismas emociones.

EL MUNDO EMPRESARIAL.



En muchas organizaciones del mundo, cuando se necesita contratar una persona, lo minimo exigible es la capacidad técnica para el adecuado desarrollo de la actividad y dan por hecho que se cuenta con la suficiente capacidad intelectual, pero no basta que nuestro intelecto sea brillante, si para triunfar hay que ser capaz de persuadir.
De esta forma se concentran en ciertas cualidades personales, tales como iniciativa, empatía, adaptabilidad y persuasión. Esto demuestra que, aptitudes humanas, constituyen en la mayor parte los ingredientes que llevan a la excelencia y muy especialmente al liderazgo.

Las siguientes son algunas de esas aptitudes:
- Capacidad de escuchar y comunicarse.
- Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y los obstáculos.
- Capacidad de controlarse a si mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos.
- Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar las disputas.
- Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente

Manejar las emociones con expresiones faciales, voces, gestos y movimientos es una gran destreza ya que sirve de apoyo para manejar las emociones ajenas, lo que permite una comunicación abierta permitiendo la posibilidad de obtener lo mejor de su gente: la creatividad y su energía. Ahora los mejores comunicadores tienen una actitud serena y paciente, cualquiera sea su estado emocional. Estas personas están siempre dispuestas a mantener una conversación cordial, haciéndolo sin llamar la atención.
Aunque es difícil conseguir que la gente dedique tiempo a escuchar, no se podrá hacer una sugerencia razonable sino se sabe percibir lo que el otro siente.
Durante una negociación, la capacidad de interpretar los sentimientos de la otra persona es clave para el éxito, ya que, si puedo percibir los puntos mas importantes para la otra parte y cedo graciosamente allí, puedo presionar en puntos que no tengan tanto peso emotivo, pero para eso se necesita de empatía.
Los lideres pueden ser rigidos, pero lo único que consiguen es una atmosfera de desagrado y descontento. Ahora el ser un lider carismático tiene la ventaja de que esta convencido de lo que expresa. Pero los mejores, son aquellos que tienden a ser invisibles, esos que caminan entre su personal y entablan conversaciones sobre sus vidas con su equipo de trabajo. O esos que desean recibir información , lo que tambien crea una atmosfera de franqueza que facilita la comunicación. Estos dos últimos canales permiten mantener en constante información a sus superiores.
Por lo tanto, se debe producir sinergia entre capacidad intelectual y expresión emocional, por parte de las personas que quieran sobresalir con un espiritu de lider en las empresas.
Una buena noticia!!
Una apropiada capacitación en inteligencia emocional comienza por mejorar los recursos propios de las personas, para posteriormente intentar abordar los de todo un departamento, área o empresa.
El entrenarse en el desarrollo de las aptitudes emocionales permite desarrollar la capacidad de escoger las emociones idóneas para cada acción, manteniendo el equilibrio emocional.

DISCUSIÓN.



La IE es la habilidad de ser capaz de motivarse de persistir frente a las decepciones; controlar el impulso y demorar la gratificación, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan, la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar esperanzas.
Otro punto importante, el tiempo libre compartido, con las bromas y en un cálido clima social, surge un fuerte sentido de identidad compartida, que a su vez lleva a un sentimiento laboral superior. Los mediocres se interesan menos por su entorno laboral, dando así un mayor énfasis a sus ambiciones personales.
Cuando la gente no cumple, la misión del líder es brindar una útil crítica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos.
También consideramos que cuando los gerentes y ejecutivos de mejor desempeño, lo que los mantiene a raya ante el impulso de la ambición personal es un fuerte autocontrol y lo apunta hacia las metas colectivas.
Reconocer nuestros limites y errores, bajo una mentalidad positiva es uno de los principales caminos para desarrollar la llamada Inteligencia emocional, ya que esta se basa en la personalidad entregada por las habilidades emocionales las cuales han pasado a jugar papeles superiores con respecto a nuestras habilidades intelectuales, reflejándose claramente tanto en nuestra vida laboral, como social; cada vez mas empresas han empezado a manejar este nuevo concepto de inteligencia, y aquellas que se preocupan del tema han presentado altos índices de satisfacción laboral.
Para Humberto Maturana, lo que está implícito cuando hablamos de emociones son disposiciones dinámicas corporales que especifican el dominio de acciones en las que el organismo interviene. Por ello él dice que la emoción define la acción. Es la emoción la que define cuándo un gesto dado es una agresión o una caricia. Nosotros, los seres humanos, siempre estamos en una dinámica emocional que fluye desde un dominio de acciones a otro dominio de acciones en la historia de interacciones recurrentes en que vivimos.
Cuando D. Goleman dice que la competencia de una persona, depende cada vez más de su inteligencia emocional, esta competencia está ligada al resultado de la actividad del individuo, la aplicación de dos tipos de habilidades: Habilidades de Eficiencia Personal, que determinan como nos manejamos a nosotros mismos, y Habilidades Sociales que determinan cómo manejamos nuestras relaciones. Sin la correcta articulación de ambas, de poca utilidad resultan las habilidades técnicas.

CONCLUSIÓN.


En muchas organizaciones del mundo, cuando se necesita contratar una persona, lo mínimo
exigible es la capacidad técnica para el adecuado desarrollo de la actividad y dan por hecho que se cuenta con la suficiente capacidad intelectual.
De esta forma se concentran en ciertas cualidades personales, tales como iniciativa, empatía, adaptabilidad y persuasión. Esto demuestra que, aptitudes humanas, constituyen en la mayor parte los ingredientes que llevan a la excelencia laboral y muy especialmente al liderazgo.
La Inteligencia Emocional puede ser fomentada y fortalecida en todos nosotros; la falta de la misma puede influir en el intelecto y arruinar una carrera.
Una apropiada capacitación en la Inteligencia Emocional comienza por mejorar los recursos propios de las personas, para posteriormente intentar abordar los de todo un departamento, área o empresa.
El entrenarse en el desarrollo de las aptitudes emocionales permite desarrollar la capacidad de escoger las emociones idóneas para cada acción, manteniendo el equilibrio emocional.
Es importante mencionar que la inteligencia emocional no hace milagros, es decir, no garantiza a una empresa un mayor rendimiento ni tampoco mejorar sus problemas. Pero es evidente que donde la gente colabora y se siente mas comprometida o identificad con su empresa, es donde el lider sabe hacer un buen uso de la Inteligencia emocional.

Finalmente un adecuado aprendizaje y posterior manejo de la inteligencia emocional nos brindara:

- Incrementar la AUTOCONCIENCIA.
- Favorecer el EQUILIBRIO EMOCIONAL.
- Fomentar las RELACIONES ARMONIOSAS.
- Potenciar el RENDIMIENTO LABORAL.
- Aumentar la MOTIVACIÓN y el ENTUSIASMO.
- Capacidad de INFLUENCIA Y LIDERAZGO.
- Mejorar la EMPATÍA y las habilidades de ANÁLISIS SOCIAL.
- Aumentar el BIENESTAR PSICOLÓGICO.
- Facilitar una BUENA SALUD.
- DEFENSAS para la REACCIÓN POSITIVA A LA TENSIÓN Y AL STRESS.


Negociación de Conflictos


En los distintos campos de la actividad en la empresa, o más general aún, en el mundo profesional, lo mismo en el entorno personal, nos estamos relacionando permanentemente con personas o con grupos de personas con las que suele dar una mayor o menor contraposición de intereses. La solución del conflicto viene por la negociación entre las partes.
En algunos campos quizá baste con la intuición, cierta habilidad dialéctica y un poco de suerte. Pero cuando nos enfrentamos a profesionales experimentados los asuntos a negociar revisten complejidad o requieren disponer de abundante información, parece poco responsable dejar la consecución de nuestros objetivos a la improvisación. Por tanto, resulta imprescindible conocer las estrategias, métodos y procedimientos de la negociación, ya que el dominio de estas situaciones se convierte en un arma fundamental para el logro de nuestros objetivos.
La negociación es el procedimiento por el cual dos partes, cada una de las cuales posee algo que la otra desea, acuerdan un intercambio tras un negocio. La negociación eficaz explica el intercambio, y su meta es ofrecerle la seguridad y los conocimientos necesarios para dirigir negociaciones y alcanzar un buen resultado.
Este informe, busca proporcionar toda la información pertinente, abarca el proceso negociador, desde los preparativos hasta el cierre del trato. Incluye pistas sobre como formular una estrategia, cómo hacer concesiones -la esencia de las negociaciones- que hacer cuando estas se interrumpen y como recurrir a terceros para resolver conflictos entre otros.

Conflicto



Se define conflicto como un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o esta por afectar negativamente, algo que le importa a ésta.


Puntos de Vista del conflicto


- Visión tradicional:

este trata de un enfoque negativo, resultado de una comunicación pobre, una falta de apertura y confianza entre la gente y el fracaso de los gerentes de responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. En general indica el mal funcionamiento dentro del grupo.

- Punto de Vista de las relaciones humanas:

sostiene que el conflicto se genera de una consecuencia natural en todas las organizaciones. Dado que el conflicto es inevitable se tiene que aceptar.

- Visión interaccionista:

consiste en alentar a los lideres de grupo a mantener un nivel continuo mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrático y creativo.


Clasificación de Conflicto



Existen dos tipos de conflictos:



1. Conflicto Funcional :

es aquel que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño.

2. Conflicto Disfuncional :

es el que obstaculiza el desempeño del grupo.

Proceso del Conflicto



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Negociación



La negociación radica en la instancia de resolver algún tipo de conflicto. Está presente diariamente, por ejemplo, entre las amistades, la familia y con mayor importancia en el lugar de trabajo.

Al observar dos grupos (organización, personas naturales, etc..), una de las partes se interesa en algo que se desea obtener de la otra, para lo cual ésta intentará a través de una comunicación eficaz y además de múltiples maniobras, alcanzar una satisfacción mutua, es decir, llegar a un punto equilibrio, es a esto lo que llamamos una negociación.

Cuando finaliza una negociación se tienen dos casos; primero, ganar/ganar, en la cual las dos partes tienen una solución satisfactoria, análogamente puede suceder que las dos pierdan, es decir, perder/perder. En conclusión lo que se quiere alcanzar es que las dos partes ganen, consiguiendo así, lo que podría haber sido un posible contrincante; un colaborador, para lograr esto el negociador debe tener las siguientes aptitudes.

Aptitudes para negociar


- Capacidad de estudiar todos los casos posibles
- Poder prepararse adecuadamente
- Ser capaz de escuchar
- Poder fijar las prioridades
- Capacidad de definir los objetivos

Tipos de negociaciones



Existen diferentes tipos de negociación y a la vez exigen cualidades diferentes, pueden ser negociaciones formal o informal, habitual o excepcional. Todas las partes de una organización tienen distintos intereses.

En el ámbito organizacional se clasifican las negociaciones empresariales de la siguiente forma:

==> De cada día: Éstas se preocupan de las relaciones internas, es decir, entre empleados, por ejemplo, definir normas laborales y áreas de responsabilidad, etc.
==> Comerciales: Apunta a lo que son acuerdos entre una empresa y otra, por ejemplo, programar servicios y entregas de productos.
==> Legales: Comprometen el cumplir de las leyes locales y nacionales.

Etapas de la negociación



Los procesos de negociación se conforman de tres etapas.

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1ª Etapa: Preparación de la negociación



La preparación comprende una simulación de lo que va ha ser el desarrollo de la negociación, nos permite tener en cuenta todos aquellos factores o detalles que pueden influir en sus objetivos e intereses que pretende conseguir con el proceso. Esta fase puede llegar a ser considerada la mas importante, debido a que dependiendo de la información y datos obtenidos de la parte contraría, se podrán preparar mejores argumentos para el desarrollo de las etapas siguientes


a) El tiempo de preparación


Es importante tener en cuenta el tiempo que demorará. Si se quiere hacer uso de información, por ejemplo, estadística, se tiene que tener un argumento previo y no improvisar.

Algunos beneficios de prepararnos con tiempo.
- Nos dará confianza
- Permitirá pensar con precisión
- Se podrá hablar de forma positiva
- Se optimizará el tiempo de la entrevista


b) Reunir Información


Es importante conocer a la otra parte, es decir, saber quienes son las personas con quien se tratará, su empresa, etc. Se debe estar seguro de que la información obtenida es precisa.

Si se quiere obtener la máxima información de la otra parte, se deben hacer las siguientes preguntas;

- ¿Qué puede pretender la parte contraria en esta negociación?
- ¿Qué forma tienen de negociar?
- ¿Cuáles son los límites de sus objetivos?

c) Definir bien los objetivos


Una vez obtenida toda la información posible, se establecen los objetivos.
Conceptos que configuran el entorno general de los objetivos.
- Las Aspiraciones
Corresponden al conjunto de objetivos que se han propuesto conseguir con la negociación.
- Las Metas
Son los intereses conceptualizados de forma más global, con proyección a mediano o largo plazo.
- Los Objetivos
Acciones que se pretender alcanzar al corto plazo. Al establecer los objetivos se tiene que tener en cuenta que sea realista. Los objetivos irracionales conducen con toda seguridad a la ruptura de la negociación.

Orientación hacia los objetivos.


- ¿Qué es lo que realmente deseo obtener al negociar?
- ¿Son flexibles y tienen un margen de maniobra?
- ¿Qué alternativas prever si no hay consenso?

Como resumen, se enumeran los puntos importantes:
- Priorise sus objetivos concretizados por orden de importancia. Determinar los principales y secundarios.
- Flexibilizarlos y prever alternativas compensatorias.
- Evaluar si es que inadecuados o poco realistas.
- Sintetizarlos, dándole valor, y plazo de ejecución.

d) Escoger una estrategia.



La estrategia es una idea global con la que se pretende alcanzar los objetivos concretos. Diferente es la táctica, que son lo métodos que sirven para llevar a cabo una estrategia. La táctica de negociación debe ser sencilla y flexible.
La estrategia tiene como finalidad ir reduciendo poco a poco las posibilidades de resistencia de la otra parte, no significa ser superior a la oposición.

Entre las tácticas más conocidas están:
- Gran muralla
Consiste en ser inflexible y no ceder, ir desgastando a la otra parte indicando que no existe otra alternativa posible, dando el argumento como un hecho consumado.
- Asalto directo
Tiene el fin de producir en el adversario intimidación e incomodo.
- El receso
Consiste en pedir en un momento dado un aplazamiento. Esto consigue reconsiderar algunos aspectos de la negociación.
- Señuelo falaz
Mediante argumentos falsos se induce a despistar o atraer al oponente.
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Asignar los papeles:

En cada grupo negociador se deben tener distintos roles para llevar a cabo con éxito la negociación. Generalmente los grupos están conformados de tres a dos personas. Se conocen como base cinco papeles para desempeñar;

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e) Cree la atmósfera adecuada



El lugar a elegir dependerá de la situación, por ejemplo si es formal o informal. Se debe tener en cuenta la conveniencia, neutralidad y los servicios. ¿necesitará un proyector?, etc.

Además se debe ocupar de los detalles, si es el anfitrión, tiene que tener toda la situación controlada, disponer de papel y bolígrafos, la iluminación, proporcionar una refrigerio.

Como punto importante está el tiempo, en general una negociación no debe durar más de dos horas sin pausa.

Lugares para realizar negociaciones.

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f) Disposición de los asientos



La más habitual es la de “frente a frente”. El líder debe estar en el centro, junto con el duro y el bueno, de esta manera se dirige al resto del equipo. El conciliador estará junto al duro, debido a que sus aptitudes se complementan, el conciliador desde ese extremo puede ver las reacciones del otro equipo. El malo se sienta en el otro extremo para separarlo del resto del equipo.

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2ª Etapa: Desarrollo de la negociación


El proceso de negociación se descompone en dos partes: convencer y persuadir. Convencemos mediante argumentos demostrables, este proceso es de tipo lógico y en el se pretende que nuestro interlocutor cambie de opinión. Persuadimos mediante la empatía, un proceso de tipo anímico donde tratamos de conseguir que nuestro interlocutor haga aquello que le pedimos; es algo así como el cierre de la negociación.

“Llamamos persuasión al proceso mediante el cual el otro realiza la acción solicitada”.

Para establecer un tono positivo, planee con cuidado los primeros pasos de la negociación. Luego esté alerta y sea flexible. Aproveche así sus oportunidades durante la negociación y si es posible créelas. Producto de lo mismo en la fase de desarrollo es importante tener claro algunos puntos:

- Es necesario dominar todas las técnicas de comunicación, escucha y observación, ya que todo proceso de negociación, está basado en la continua transmisión de ideas, validadas a través de los distintos argumentos.
- No se confiarse ni subestimar a sus oponentes, a veces, pueden demostrar aparente debilidad o inferioridad, pero tal vez sea una estrategia, frecuentemente utilizada por expertos negociadores.
- Trate de crear un clima de no confrontación respetando las posturas de los adversarios. Esfuércese por ampliar su capacidad de situarse siempre en el lugar del oponente(empatía), logrará comprender mejor los puntos de vista del contrario.
- Tener paciencia y no muestre nunca impresión de querer terminar el proceso cuando antes. Hay que argumentar con firmeza pero nunca por imposición, siempre intente persuadir mediante la razón y la emoción.

a) Juzgue el estado de Ánimo


Negociar supone tanto escuchar y observar como hablar. Debe prestar mucha atención al estado de ánimo de los presente, ya que puede cambiar con mucha rapidez. Prestar atención significa emplear todos los sentidos para percibir las señales emitidas por los demás.

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b) Hacer una propuesta


Hacer una propuesta es una parte fundamental en todas las negociaciones. En la planificación, es esencial decidir si desea ser el primero en hablar, o si desea contestar a la propuesta de la oposición. Esta decisión es clave en la estrategia negociadora.
El resultado de cualquier negociación depende de la presentación y discusión de todas las propuestas hechas por las partes. Dejar que la otra parte haga la propuesta inicial tiene sus ventajas, ya que podría descubrir que sus demandas están menos alejadas de las de usted de lo que había imaginado. Si fuera el caso, adapte su propia estrategia en conformidad. Si decidiera presentar la propuesta inicial, en general será considerada poco realista; sus exigencias iniciales deben ser mayores de lo que espera recibir, y ofrezca menos que lo que supone deberá ceder. Si empieza por hacer una propuesta que usted considera justa, existe el peligro de que la otra parte piense que difiere mucho de sus exigencias reales.

c) Contestar una Propuesta



Al contestar una propuesta, evite demostrar cualquier reacción, tanto favorable como desfavorable. No tema permanecer en silencio mientras evalúa la oferta, pero hay que tener en cuenta que la oposición lo estará estudiando.
Una vez escuchada la propuesta de la otra parte, no se debe sentir obligado a ofrecer una contraoferta inmediatamente. Permanezca lo más inescrutable que pueda mientras resume en voz alta la propuesta que le han hecho. Tendrá más tiempo para reflexionar acerca de lo dicho, y también tendrá la oportunidad de confirmar que la ha comprendido correctamente, pues es esencial comprender a fondo la posición de la otra parte.
Ahora si desea presentar una contrapropuesta, hágalo justo después de concluir el resumen de la oferta contraria. Para ser un negociador eficaz hay que tener presente que siempre existen otras opciones.

d) Responder a las Estratagemas



Los buenos negociadores deben saber reconocer -y contrarrestar- las estratagemas y las tácticas que se emplean en una negociación. Para evitar costosos errores al negociar, identifique y resístase a las tácticas de manipulación si la otra parte las emplea.
Durante una negociación, es habitual toparse con tácticas pensadas para que una parte se beneficie y ceda lo mas posible. Estas estratagemas se basan en la idea de que la capacidad para negociar de un equipo es inferior a la de la otra parte.
Saber ver las tácticas de los demás para influir en una negociación exige práctica. Para aprender a reconocer las estratagemas y enfrentarse a ellas, observe a las otras partes con mucho cuidado y recuerde que las tácticas de manipulación suelen tener tres objetivos:

- Distraer a su equipo, para que la parte contraria domine;
- Embrollar la negociación para poder llegar a un acuerdo únicamente provechoso para la otra parte;
- Manipular su equipo para que cierre la negociación antes de estar completamente satisfecho con la oferta realizada.

Las conductas improcedentes (arrebatos emocionales que pueden ser de indecisión, confusión o agresión), pueden ser una buena estratagema porque desvían la atención hacia un único individuo. Si ocurrieran, decida si se trata de una estratagema o si es involuntario, y vuelva a encauzar la discusión lo antes posible. No tome decisiones durante un arrebato. Maneje estas situaciones correctamente y será menos probable que vuelvan a intentar tal estratagema.
La manera natural de enfrentar a estratagemas como un arrebato emocional es suspender la negociación, pero esta acción puede ser una estratagema para perder tiempo. Si una parte decide suspender, la otra debe aceptarlo o interrumpir la negociación.

Aunque suspender una negociación puede retrasar un acuerdo y convertirse en una desventaja. Si pide una suspensión, antes de interrumpir la negociación, resuma y registre por escrito lo discutido hasta ese momento.

e) Interprete el Lenguaje Corporal



En una negociación, el lenguaje corporal de la otra parte permite descubrir su actitud. Observe los ojos, que son lo más expresivo del cuerpo, pero también ha de prestar atención al rostro y a la postura que adoptan los miembros del otro equipo.

f) Establezca Posiciones



El proceso negociador puede empezar en serio una vez que cada equipo haya examinado su oposición, y escuchado la propuesta de la otra parte. Una vez que ambas partes han reexaminado sus posiciones, empiece a avanzar hacia un acuerdo para ambas partes aceptable.

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Secuencia de una negociación, sin embargo, la dirección que adoptan las negociaciones suele fluctuar entre una fase y otra.

3ª Etapa: Concretar una Negociación


Solo es posible lograr un resultado positivo en una negociación si ambas partes han hecho concesiones mutuamente aceptables para lograr un acuerdo razonable.

a) Intercambio de Concesiones



Intercambiar concesiones consiste en un regateo en el que cada parte hace concesiones para alcanzar un acuerdo. Sin embargo, si hay una parte débil o su meta principal consiste en reducir sus pérdidas, el regateo puede ser estresante y costoso.

Haga Concesiones:


Si se esta obligado a hacer concesiones, es importante considerarlo a largo plazo, además representar en la mirada que cada concesión es una gran perdida para usted. Conservar un cierto control de la situación es importante,
para esto se recomienda lo siguiente:

- Estime cuanto terreno tiene que ceder, adjudicando un valor a lo que esta dispuesto a ceder para poder equipararlo a las concesiones de la otra parte.
- Llegue a un acuerdo satisfactorio para todos sin perder la dignidad.

Negocie un Paquete:


A medida que se acerca el fin de una negociación y se empiezan a discutir los términos, es importante agrupar los temas relacionados entre si en lugar de negociar cada uno por separado. Habrá la posibilidad de hacer concesiones aceptables, así se podrá ceder terreno en asuntos menos importantes y tener mas posibilidades de lograr su objetivo.
Importante es evitar las situaciones en las que su oferta final pueda ser rechazada, de lo contrario minará su posición negociadora y podría dificultar el restablecimiento del equilibrio de poder a su favor.

Registre un Trato:


Una vez haya llegado a un acuerdo, resuma sus términos por escrito y haga que todos aprueben dicho resumen. Así evitara confusiones y reacciones negativas mas adelante. Recuerde que en el resumen debe quedar claro quien recibe qué, cuando y cómo, y las medidas que se tomaran. Ambas partes deben firmar el acuerdo. En este punto debe clasificarse cualquier terminología ambigua, como “adecuado”, “justo” o “significativo”. Es importante enviar una copia a la otra parte, solicitando una confirmación por escrito de que el acta refleja con exactitud todo lo negociado.

b) Elija cómo concluir.



A medida que se acerca a un acuerdo, compruebe que todas las partes interpreten los temas del mismo modo, confirme lo acordado. Entonces podrá dar por concluida la negociación. Hay varias maneras de hacerlo: elija la mas adecuada para su equipo.

Consejos para una óptima conclusión de una negociación:


- Antes de concluir una negociación, tiene que asegurarse de que uno se ha centrado en los temas pertinentes y que haya impedido que sus sentimientos acerca de las tácticas negociadoras de la otra parte hayan afectado su juicio y sus decisiones.
- Al tener ya claro como concluir registre todos los acuerdos ultimados al cierre de una negociación.
- Discuta y redefina cualquier palabra en el escrito que podría resultar ambigua.
- No haga caso omiso de ciertos temas para acelerar la negociación.

c) La Conclusión


Una vez elegido el método para concluir, ahora puede llevarlo acabo, pero tenga en cuenta cualquier cambio en el estado de animo de la otra parte. Presente su oferta final concediendo con una fase positiva de la negociación: puede afectar el resultado.

En busca de la atmósfera correcta para dar a conocer la ultimas ofertas:

Una oferta presentada en el momento equivocado puede ser rechazada, y la misma oferta presentada en un momento diferente-aceptarse. Haga su oferta final cuando la otra parte este receptiva y haga lo posible para crear la atmósfera adecuada.


Técnicas para crear la atmósfera adecuada:


- Alabe a la otra parte: “Ese es un argumento excelente. En vista de ello, creo que puedo ofrecer”.
- Sea modesto: “Me temo que no se me ha ocurrido una idea brillante, pero me parece que podríamos aceptar”.
- Destaque el camino recorrido: “Me parece que hoy hemos avanzado mucho y puedo ofrecer…”

Realizando la oferta final:



Indique a la otra parte que esta realizando la “oferta definitiva” eligiendo las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal adecuado. Genere una atmósfera de firmeza: reúna sus papeles, póngase de pie, camine y demuestre que esta dispuesto a marcharse.

REFUERCE UNA OFERTA FINAL



Una frase bien elegida puede indicar que esta a punto de hacer su oferta definitiva.
Emplee un lenguaje firme e inequívoco y refuerce el impacto de sus palabras hablando en un tono tranquilo y seguro, y mire a sus oponente.

No estoy autorizado para hacer otra oferta. Ya he ido mas allá de lo que pensaba.
Esta es la oferta definitiva, El tiempo se me esta acabando, acepte mi propuesta o tendré que
No dispongo de mas margen marcharme.
de maniobra.

d) Enfrentándose a una Interrupción.



Cuando una negociación se ve interrumpida, es esencial tomar medidas para evitar que la situación se vuelva irreparable. Cuando más se encone una interrupción tanto mas difícil será volver a establecer una buena disposición.

Tratar de limitar los perjuicios:



Para reducir los perjuicios provocados por una interrupción de la negociación, ambas partes deben tratar de restablecer lo antes posible la comunicación. A veces lo mas apropiado es intentar superarla sin recurrir a la ayuda de terceros, por ejemplo si un miembro de un equipo ha abandonado la reunión, convenza a sus colega de que lo hagan regresar. Si todo el equipo se marcha, envíe al miembro de su equipo con el que se ha entendido mejor la otra parte (posiblemente el “bueno”) para que los haga volver enseguida.

e) Recurrir a un mediador.


Si ha explorado todas las vías posibles y las partes que negocian aun no han llegado a un acuerdo, es posible que tenga que recurrir a un mediador. Ponerse de acuerdo al respecto es señal de que todos desean resolver la situación.

- Considere que recurrir a un tercero es un paso positivo, no un fracaso.
- Valore si contrata a un mediador ya que suelen ser caros.


Comprendiendo el proceso de mediación:


La mediación es el proceso por medio del cual las partes que han llegado a un punto muerto donde consideran las sugerencias de un tercero, cuya presencia ha sido acordada antemano. Pero recuerde que no esta obligado a aceptar sus recomendaciones. El mediador actúa de arbitro entre las partes que negocian e intenta hallar un punto de encuentro. Una vez logrado, el mediador puede empezar a buscar vías aceptables a reanudar la negociación.

f) La importancia de recurrir a un arbitraje


Si una negociación se interrumpiera, puede resolver la disputa sometiéndose a un arbitraje. Esto supone la incorporación de un tercer para superar un punto muerto. La regla de oro del arbitraje es que ambas partes deben acatar la decisión final del árbitro.
El papel fundamental del árbitro consiste en decidir un acuerdo justo entre las partes que negocian, y después imponer esta resolución. Los abogados y los asesores suelen ser las personas mas indicadas para actuar como árbitros.
Es importante elegir a un arbitro en al que ambas partes puedan confiar plenamente, en caso de que esto se vuelva difícil es recomendable pedir a un tercero que asigne un árbitro.

Características fundamentales de un árbitro:



- Conocer los temas.
- Permanecer imparcial durante el transcurso de la negociación.
- Considerar todos los aspectos del problema que ha provocado el punto muerto.
- Tomar decisiones vinculables que puedan hacerse cumplir por ley.

Los tribunales son el ultimo recurso para los equipos negociadores que han fracasado en su intento de alcanzar un acuerdo mutuo y si las sentencias de terceros no fueran aceptables.

Aplicar las decisiones:
Una vez que se ha llegado a un acuerdo, ya sea solo o con la ayuda de un tercero, debe poner en practica las decisiones finales. Confeccione un plan de acción y designe a miembros adecuados de su empresa para llevarlo a cabo lo acordado entre las partes.
Cada vez que se llegue a un acuerdo entre las partes de una negociación, es necesario registrar y firmar unos acuerdos. Después se debe acordar como se pondrán en practica las decisiones.
Una decisión negociada no se considera un éxito hasta que haya sido puesta en practica; deben preverse plazos limite y un plan de acción. Si surgieran problemas en algunos de lo acuerdos estipulados es recomendable resolverlos celebrando mas negociaciones.
“Es importante generar un ambiente grato en la mesa de negociación expresando un entusiasmo al alcanzar un acuerdo final sobre como poner en practica las decisiones, sonreír y dar la mano felicitando a todos los participantes de la negociación”.

Discusiones


Se observa que el tema no es tan ajeno a la realidad; pues la vida esta llena de estas situaciones; negociar conflictos debiera ser algo familiar y hasta trivial; lo cierto es que se desconocen sus técnicas, pero sin saberlo muchas veces son aplicadas.
En esta oportunidad se conocieron varias de las técnicas; en el proceso de preparación, de quien depende en gran medida el éxito o fracaso de la negociación, se rescata que para negociar hay que informarse; por otro lado el desarrollo pone en práctica y demuestra cual debe ser la capacidad de negociar y de qué forma utilizar las herramientas que el lector tiene a su alcance. Finalmente al concluir una negociación la idea es satisfacer las partes en disputa y obtener resultados positivos que contribuyan al crecimiento y a buscar aliados en vez de oponentes.

Conclusión



Podemos concluir que el éxito en una negociación, lo constituye el conocimiento de la opinión de la otra parte, esto es las necesidades y motivaciones que pretende llevar a cabo la otra parte del conflicto durante la negociación.

Una de las herramientas fundamentales durante la negociación es la existencia de una buena comunicación tanto entre las partes, como también dentro de cada equipo que participe en la negociación, para que así pueda existir una mayor fluidez y entendimiento de las ideas que se pretende transmitir por cada integrante que componga la negociación.

Primero que todo al iniciar una negociación partir con un tema general es de suma importancia ya que de lo contrario si comenzamos con un tema controvertido se llevaría a las partes negociadoras a tomar una actitud defensiva , logrando en ellos inseguridad en los acuerdos que se puedan llevar a cabo durante la negociación.

Es importante además mencionar que las concesiones son fundamentales en la negociación de conflicto, ya que en este proceso tenemos que tener claro que para recibir algo a cambio en la negociación debemos en algún momento saber sacrificar algunos de los intereses que pretendemos lograr durante este proceso.

También se pude decir que luego de la finalización de una negociación de conflicto es relevante el carácter influyente que tuvo este conflicto para el desarrollo de los objetivos de las partes involucradas, ya que de esto se tomara una retroalimentación para un aprendizaje de la organización por la influencia que tuvo en ella.

Es relevante cerciorase que la puesta en marcha de los acuerdos firmados durante la negociación y en los acuerdos, tomar énfasis en todo lo posible que pueda suceder después de la negociación, contando con todo el compromiso legal de las partes involucradas.

Sindicatos


Los sindicatos han sido importantes instituciones de la sociedad industrial; ellos han ayudado, han lanzado significativos resultados en términos de mejores estándares de vida, equidad y justicia para los trabajadores de todo el mundo. Sin embargo, a fines del siglo XX, los sindicatos enfrentan una situación marcada por la tendencia universal hacia una mayor liberalización de regímenes económicos y políticos. El ambiente cambiante requiere nuevas propuestas y estrategias por parte de los sindicatos, si van a permanecer como los principales actores que contribuyen al crecimiento equitativo y dinámico. Es así que en nosotros como futuros ingenieros convivamos con estas sociedades siempre tan mal vistas, ya sea como participante o en negociaciones desde las partes altas de la organización.
Orígenes del Sindicalismo:
El sindicalismo, se origina con la revolución industrial en el último tercio del siglo XVIII, a causa que la máquina estaba sustituyendo al trabajador manual.
La introducción de la máquina, produce grandes ganancias a los industriales, obtenidas a costa del sufrimiento del naciente proletariado de las fábricas, la fatiga excesiva, la insuficiencia en la alimentación, la disciplina imperante, etc. Que debían de soportar los operarios. Tanto la moralidad, la higiene, la seguridad, salud, no causaban ninguna preocupación al empresario, incluso le regateaba el salario a obrero.
Además, las mujeres y niños eran explotados sin misericordia, se les destinaban los trabajos más duros y humillantes, exponiendo con ello, sus vidas. En esta época, el trabajador era una verdadera penuria, un sufrimiento para el trabajador. Es así como el operario se convierte en esclavo de la máquina y el trabajo del hombre se hace menos valorizado.
La revolución industrial, se ubica por el año 1775 y unos años después, en 1789 se produce la Revolución Francesa, la cual reivindicaría los derechos del hombre. Pero se produce una situación paradójica, se cree que dado que el hombre es libre, no debe agruparse, ni formar coaliciones de obreros. Pues ello atenta contra la libertad en general y en contra de la libertad de trabajo en particular.
Dada la situación planteada y la imposibilidad legal de que los trabajadores se agrupen en densa de sus intereses, optan por iniciar el movimiento en la clandestinidad, recogiéndose el sentido societario de los gremios.
Sin embargo, ya entrado el siglo XIX, las masas obreras con sus movimientos clandestinos y sus ideales de sindicalista, comienzan a expresarse en diversas formas, que en un principio se manifestó en forma de huelga con características de motín, posteriormente se da la simple coalición de obreros de una misma fábrica o diferentes. La última etapa se concreta con la formación de sociedades de resistencia, con objetivos de imponer por acción moral o física al resto de los trabajadores, al paro colectivo de la especialidad laboral, que culminan con la auténtica aparición del sindicato, que se Presenta con una estructura más evolucionada, con una rigurosa diversificación de oficios e industrias, frente a la estructura social imperante y que busca un lugar legalmente en el conjunto económico-social.
El sindicalismo en este período, existía de hecho pero no de derecho y su aptitud estaba dirigida a obtener esa conquista y es a la que se orientaba la masa trabajadora.


Definición de Sindicato:


SINDICATO, se define como una agrupación de personas que lucharán por la
Justicia social y por los intereses de la clase trabajadora y SINDICALISMO, como la lucha por la misma justicia y por los mismos intereses. El sindicato, podemos afirmar, que es una organización social puesta al servicio de los trabajadores e indirectamente de la sociedad.
Sindicato, concepto:
Son todas aquellas organizaciones que están reguladas por las disposiciones del Libro III del Código del trabajo.
Los trabajadores del sector privado y de las empresas del Estado, cualquiera sea su naturaleza jurídica tiene el derecho de constituir, sin autorización previa, las organizaciones sindicales que estimen convenientes.
El concepto de sindicato debe basarse en principios y normas fundamentales, los cuales se insertan en un marco jurídico preexistente y de a más alta jerarquía. Su análisis al igual que su regulación tienen que se elaborados conforme a la citada normativa.
Nuestro derecho positivo, nos da una definición tanto a nivel constitucional, como legal, del concepto de sindicato, así el artículo 60 constitucional señala que, tanto los patronos como los trabajadores podrán sindicalizarse libremente, con el fin exclusivo de obtener y conservar beneficios económicos, sociales o profesionales. Y el artículo 339 del Código Laboral, nos define que: sindicato es toda asociación permanente de trabajadores de patronos o de personas de profesión u oficio independiente, constituidos exclusivamente para el estudio, mejoramiento y protección de sus respectivos intereses económicos y sociales comunes.
De la definición contenida en nuestro ordenamiento jurídico, sobre el concepto de SINDICATO, se pueden extraer varias características, entre ellas que tengan como finalidad la defensa de los intereses gremiales y en segundo lugar, que sea de carácter permanente. Es decir, no se puede fundar un sindicato con carácter temporal, este aspecto de permanencia lo diferencia de otro tipo de agrupaciones, que también tienen por finalidad la defensa de los intereses profesionales en el campo laboral. Entonces tenemos, que el SINDICATO es una organización gremial de carácter permanente, integrada por personas que trabajan por cuenta ajena, que tienen por finalidad la representación de sus afiliados y defensa de sus intereses económicos, sociales, etc., ante la comunidad nacional o internacional que requieran de su representación o apersonamiento.
“Se entiende por sindicato, para los efectos de esta ley, toda agrupación de trabajadores que desempeñan la misma profesión y trabajo, o profesionales y trabajadores semejantes o conexos, constituida exclusivamente para el estudio, desarrollo y defensa de sus intereses comunes”.

Tipos de sindicatos



- Sindicato de empresa:

es aquel que agrupa a trabajadores de una misma empresa.

- Sindicato Interempresa:

es aquel que agrupa a trabajadores de dos o mas empleadores distintos.

- Sindicato de trabajadores independientes:

es aquel que agrupa a trabajadores que no dependen de empleador alguno.


- Sindicato de trabajadores eventuales o transitorios:

es aquel constituido por trabajadores que realizan labores bajo dependencia o subordinación de períodos cíclicos o intermitentes.

Objetivos de un sindicato en la empresa


Los trabajadores al forjar la un sindicato pretenden alcanzar los siguientes objetivos:
1. Representar a los trabajadores en el ejercicio de los derechos emanados de los contratos individuales de trabajo, cuando sean requeridos por los asociados.
2. Velar por el cumplimiento de las leyes del trabajo o de la seguridad social, denunciar sus infracciones ante las autoridades administrativas o judiciales, actuar como parte en los juicios o reclamaciones a que den lugar la aplicación de multas u otras sanciones.
3. Actuar como parte en los juicios o reclamaciones, de carácter judicial o administrativo, que tengan por objeto denunciar prácticas desleales.
4. Prestar ayuda a sus asociados y promover la cooperación mutua entre los mismos, estimular su convivencia humana e integral y proporcionarles recreación.
5. Promover la educación gremial, técnica y general de sus asociados
6. Canalizar inquietudes y necesidades de integración respecto de la empresa y su trabajo.
7. Propender al mejoramiento de sistemas de prevención de riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales.
8. Constituir, concurrir a la constitución o asociarse a instituciones de carácter provisional o de salud, cualquiera sea su naturaleza jurídica y participar en ellas.
9. Constituir, concurrir a la constitución o asociarse a mutualidades, fondos u otros servicios y participar en ellos. Estos servicios pueden consistir en asesorías técnicas, jurídicas, educacionales, culturales, de promoción socio-económicas y otras;
10. Propender al mejoramiento del nivel de empleo y participar en funciones de colocación de trabajadores
11. En general, realizar todas aquellas actividades contempladas en los estatutos y que no estuvieren prohibidas por ley.
El rol de los sindicatos dentro de la organización
Los sindicatos han efectuado tradicionalmente tres papeles principales con los empleadores individuales, asociaciones de negocios, el Estado y el público en general.

- El rol económico:

de facilitar la producción y asegurar una distribución equitativa del valor agregado. Esto ha sido logrado mayormente a través de la negociación colectiva y las negociaciones a nivel empresarial, nivel sector industrial o nacional.

- El papel democrático y representativo:

de proveer voz e identidad del trabajo en el centro de trabajo y en la sociedad en general. Esto incluye:
a) trabajadores representantes en procedimientos de quejas individuales;
b) dar voz a las opiniones laborales sobre políticas económicas y sociales en todos los niveles, incluyendo empresas; y,
c) promover la cooperación entre el capital y el trabajo con una visión de asegurar empleo, condiciones mejores de trabajo y estándares de vida consistentes con un crecimiento sostenible.

- El rol social:

minimizar el riesgo de exclusión en una sociedad industrial por:
(a) promover solidaridad entre los trabajadores en los diferentes sectores y grupos ocupacionales;
(b) proveer servicios especiales a los miembros del sindicato; y
(c) servir como ancla para los movimientos de amplia base que comparten valores y metas similares.

El sindicalismo, el Ayer y el Hoy



Las recientes décadas han visto cambios profundos en el ambiente político y económico, que han tenido un efecto negativo en la posición e influencia de los sindicatos. Los factores interrelacionados que contribuyeron a esta situación pueden ser enumerados como sigue.

La globalización:

ha conducido a una presión competitiva intensa en productos de mercado, acelerando la movilidad del capital, y aumentando la vulnerabilidad del trabajo.
Los cambios tecnológicos: han hecho posible remodelar la producción a través de nuevas formas de organización industrial, incluyendo subcontratación y la reorganización espacial de los sistemas de producción.

Fuerza laboral:

hay cambios en la composición de habilidades de los trabajadores que contribuye la entrada, en gran número, de las mujeres en los mercados laborales.
Hay un cambio discernible hacia hacer más pequeña la empresa y un desvío en el empleo industrial lejos de las más grandes empresas. Esta tendencia está conectada con cambios tecnológicos. Las nuevas unidades de producción, empleando un menor número de trabajadores aunque con dotes uniformes de habilidades, tienden a estar dispersos geográficamente, aun fuera de las fronteras de mercados laborales urbanos.
La composición de habilidades de los trabajadores está cambiando y ellos están cada vez más diferenciados por su competencia. En el extremo más alto de la escala, los trabajadores tienden a estar mejor educados, preocupados por hacer carrera, individualistas y menos motivados por intereses de clase y solidaridad. Por otro lado, hay una discernible concentración de trabajadores en el punto más bajo, en servicios u ocupaciones. Dichos trabajadores son por lo general mujeres o emigrantes.
Las políticas flexibles del mercado laboral han ganado legitimidad y apoyo político en el clima de liberalismo económico. Las prácticas tales como subcontratación, outsourcing y emplear trabajadores temporales y por parte de tiempo, considerados antes como empleo atípico, se están volviendo más comunes, especialmente en el extremo más bajo del mercado laboral. El resultado neto es una segmentación más grande de los mercados laborales.
Además, el ambiente político que condicionó la primera fase de las relaciones industriales está pasando por un cambio. La alianza histórica entre el movimiento laboral y el régimen social democrático de los países industriales se ha debilitado con el tiempo. La presencia dominante de un Estado activista, comprometido con el empleo completo y buscando políticas expansionistas y económicas, tanto en el sector público como en el privado, no continuaron más allá de los años 70. En contraste, el Estado se ha estado retirando del dominio de las políticas de empleo e ingreso, y los gobiernos se han estado alejando de cualquier compromiso directo con la creación de empleos. El nuevo énfasis político está en el control de las instituciones para asegurar el funcionamiento de los mercados.
Tenemos que asumir que el sindicalismo se ha debilitado a partir de las políticas de ajuste originadas por la apertura económica y la globalización.
La situación de crisis general cruza a toda América Latina, producida por el modelo económico y la falta de espacios de participación y el debilitamiento de la organización social.

El Aumento de Sindicatos en el País



Si viene cierto vemos que la creación de sindicatos de trabajadores en relación al año anterior creo significativamente de 518 organizaciones establecida el año 2001 a 1042 operativas en el 2003 según lo revelado el documento perteneciente al ministerio del trabajo “el trabajo y la protección social en chile 200-2002″, vemos una caída del 27% entre el año 1998 y 2003 del nivel de sindicalización lo que con esto se concluye que a pesar que en el ultimo tiempo a aumentado considerablemente el numero de sindicatos, la cifra de trabajadores sindicalizados a disminuido.

La disminución en la sindicalización se debe a las nuevas normativas laborales que dejan a los trabajadores desprotegidos ante los empresarios, lo que en el actual panorama muchos temen a sindicalizarse por miedo a hacer despedido; también se debe a la situación que plantea el sistema donde los trabajadores de las empresas contratistas son los mas desprotegidos debido a que es muy difícil organizarlos; en cambio en los servicios públicos es mas sencillo sindicalizarse que hacerlo en la empresa privada donde los trabajadores están mas desprotegidos.

Para que el sindicato como organización siga mejorando las autoridades tendrán que fortalecer la fiscalización de estas prácticas antes mencionadas que atentan contra los derechos de los trabajadores y sus organizaciones.

Las nuevas tendencias de los sindicatos



Como las organizaciones están en una etapa de modernización, no quedan atrás los sindicatos, es así que las tendencias que presentan los sindicatos se presentan a continuación.

EL SINDICALISMO QUE NECESITAMOS



Nuestro de sus grandes desafíos es definir las prioridades políticas y las adecuaciones estructurales que necesita el movimiento sindical para adaptarse a las nuevas realidades en que deberá actuar en el presente y en el futuro.


HACIA UN SINDICALISMO CON VISION DE PAIS



Un sindicalismo que asuma su rol de guía, educador y conductor de los trabajadores (as) más allá de la empresa, preocupado de todo lo que afecta a ellos y sus familias, sea económico, social, político y cultural
Que articule su demanda diaria con la demanda por mejor calidad de vida para todos los trabajadores.

HACIA UN SINDICALISMO PARTICIPATIVO



Se trata de definir el papel que el sindicalismo debe jugar en la nueva realidad de los sistemas productivos y cómo se articula en la nueva estructura ocupacional.
representar a los trabajadores en un sistema productivo que es mayoritariamente de servicios y con trabajadores jóvenes, hombres y mujeres que carecen de cultura sindical. Y donde el que el tamaño de la empresa es mayoritariamente pequeña y mediana.

UN SINDICALISMO AUTONOMO



Se necesita un sindicalismo autónomo, independiente. Pero que a la vez tenga un alto contenido social, económico, político y cultural. La autonomía no es sinónimo de despolitización. Por el contrario, su mayor exigencia es cultura política en el sentido real del término. Y no es correcto confundir esta afirmación con el partidismo. Que sea capaz de interactuar en representación de los trabajadores con gobiernos, el parlamento, los partidos políticos y toda otra instancia social. Un sindicalismo que actúe sin complejos, que seda capaz de dialogar y concordar pero que, a la vez, es capaz de movilizarse y luchar.

POSICIONAMIENTO COMO ACTOR NACIONAL



Qué estrategias debemos usar para hacer frente a los empresarios, que han declarado que el sindicalismo es contrario a sus intereses y desean extinguirlo.

HACIA LA IGUALDAD Y LA NO DISCRIMINACION



Que luche por la igualdad y contra toda discriminación. Promoviendo la real integración de la mujer al mundo sindical. No por el número sino por el aporte cualitativo que la mujer trabajadora debe hacer al desarrollo del sindicalismo.

LA EDUCACION COMO PILAR FUNDAMENTAL EN EL NUEVO DESAFIO



La educación y la formación sindical de manera sistemática. Expresada en una gran escuela sindical descentralizada por provincia o regiones, que utilice la tecnología y vaya dando formación y contenidos a los cuadros sindicales. Que harán posible el surgimiento de un sindicalismo nuevo, ágil y con fuerza propia. Es aquí donde se debe definir el tipo de sindicalismo eficaz para la lucha sindical y también en la vía de terminar con la atomización y dispersión que nos afecta

Conclusión



Creemos que la disminución de los trabajadores que están inscritos es debido a la mala imagen que los sindicatos representan, siendo identificados con partidos políticos o ideales socialistas, pero es responsabilidad de los dirigentes sindicales los cuales tienen en sus manos la posibilidad de invertir este pensamiento popular.

Muchas veces vemos que mientras los trabajadores se esfuerzan en organizarse para lograr mejores condiciones de trabajo y de productividad en la empresa, los empresarios tienden a atacar los sindicatos con el fin de destruirlos. Los empleadores deben comprender que el éxito de la empresa esta en relaciones productivas y laborales armónicas.


Competencia en las Organizaciones



Los tiempos están cambiando y la gestión de recursos humanos no se queda atrás, el sistema actual ya no es suficiente para acreditar el desempeño real de un individuo.
La gestión de la empresa va cada vez más dirigida a preocuparse por apoyar al individuo, dándole a conocer lo que se espera de él, lo que debe poseer y el potencial que requiere para progresar en la organización.
Es así como un nuevo enfoque sale a luz, otorgándonos una perspectiva “real” del nivel de desempeño que se desea obtener en un puesto de trabajo, este nuevo enfoque es el de competencia.
En las páginas siguientes se hará énfasis en este concepto “el de competencias” y en los procesos relacionados para poder aplicarlos.


Competencias en las organizaciones



Las organizaciones en la actualidad están incorporando un nuevo sistema o enfoque de gestión de recursos humanos a modo de selección de personal, ya que el certificado titulo profesional no indica necesariamente el desempeño efectivo real de un individuo en un puesto de trabajo si no el conjunto de conocimientos que este posee, es por esto que hoy en día entra en juego un nuevo concepto “el de competencias”.

Competencia laboral se define como: es la combinación integrada de un saber, un saber hacer, un saber ser y un saber ser con los demás; que se ponen en acción para un desempeño adecuado en un contexto dado.

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El conjunto de habilidades que ya no son meramente técnicas si no además personales o sea que involucran perspectivas valóricas y sociales que son necesarias en el momento de elegir o seleccionar a alguien, por ello es preciso conocer las capacidades que este posee. Este sistema de competencias está siendo incorporado en chile por empresas como: Quebrada Blanca, Codelco e instituciones estatales o gubernamentales como el SII (servicio de impuestos internos), estos últimos están dando un real énfasis a los aspectos calóricos tales como honestidad y responsabilidad.

Este esquema muestra lo que Spencer & Spencer querían ilustrar respecto a los valores o aspectos personales
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Lo visible son los aspectos técnicos o conocimientos que un individuo posee, pero la parte por debajo es lo preocupante, ya que estos aspectos son difíciles de detectar, es por esto que algunas empresas efectúan entrevistas y diversos métodos para lograr identificar estos rasgos.


Como evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos


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A medida que se asciende en la escala jerárquica las competencias necesariamente para ese puesto de trabajo cambian o aumentan su peso específico, esto es claro ya que por ejemplo un gerente tiene más responsabilidades y por ende necesita más habilidades y conocimientos como iniciativa y autonomía, trabajo en equipo, liderazgo y comunicación. En cambio más abajo de la pirámide son más necesarios los conocimientos técnicos y habilidades sociales, es por esto que el nivel de competencia es distinto.
Dado estos requerimientos que ahora son más difíciles de captar es necesario tener una metodología distinta para la aplicación del enfoque de competencias, es por esto que se hace referencia a cuatro procesos como preámbulo a su aplicación a la Gestión de RRHH basada en competencias, estas son:

- Identificación de competencias.
- Normalización de competencias.
- Evaluación basada en competencias.
- Certificación de competencias


IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS



La identificación de competencias es el método para determinar los conocimientos habilidades, destrezas y actitudes con el fin de encontrar un individuo que sea capaz de desempeñar una actividad satisfactoriamente.
Para identificar competencias se acostumbra realizar estudios ocupacionales a cargo de cuatro comités de trabajo provenientes de cuatro zonas distintas:

- Trabajadores
- Empleadores
- Técnicos en la especialidad a analizar
- Uno o más expertos en competencias

Con el objetivo de dejar más clara la idea de identificación de competencias se dará una ilustración en un caso puntual

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NORMALIZACION



La normalización de competencias es la formalización de una competencia a través del establecimiento de estándares que la convierten en un referente válido para un determinado proceso evaluativo.

Al identificar las competencias se busca normalizarlas es decir que exista una norma para una función determinada.

Una norma de competencia incluye por lo menos:

- La descripción del logro laboral
- Los criterios para juzgar la calidad de dicho logro
- Las evidencias de que el desempeño se logró
- Los conocimientos aplicados
- El ámbito en el cual se llevó a cabo.

Contenido clásico de una norma de competencia

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Evaluación de competencias



Evaluación de competencias es un proceso tendiente a establecer la presencia o no de determinada competencia en el desempeño laboral de una persona.
La evaluación de competencias se centra en establecer evidencias de que el desempeño fue logrado con base en la norma. Las competencias son evaluadas con el pleno conocimiento de los trabajadores y en la mayor parte, con base en la observación de su trabajo y de los productos del mismo. También suele contener evidencias del conocimiento teórico y práctico aplicado en la ejecución de las actividades laborales.
El criterio de juicio se basa en competente o aún no competente y puede ser una apreciación de un determinado nivel de logro, pero lo más importante es lo que refleja en cuanto a capacidad de mejoramiento y progreso de cada persona.


EL PROCESO DE LA EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS



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EVALUACION TRADICIONAL VS EVALUACION DE COMPETENCIA



Los métodos tradicionales de evaluación guardan diferencias frente a los métodos basados en competencia laboral; en el siguiente cuadro se ilustran algunas de ellas.
La evaluación tradicional es un tipo de evaluación muy utilizado en distintos ámbitos, pero que ha ido evolucionando hasta el aparecimiento de nuevos métodos de evaluación.
Una prueba característica de estos grados de evolución es la denominada valuación auténtica que prioriza el mejoramiento del proceso enseñanza/aprendizaje y la información y orientación a los estudiantes y a sus familias; se interesa por las actividades e interacciones cotidianas en tiempos reales; utiliza procedimientos múltiples que facilitan procesos colaborativos y multidimensionales de integración para capturar la globalidad y complejidad de los aprendizajes que entreguen evidencias sobre las fortalezas y debilidades de los estudiantes.


EVALUACION TRADICIONAL



- Utiliza escalas numéricas
- Compara el rendimiento del grupo
- Los evaluados no conocen las preguntas
- Los evaluados no participan en la fijación de objetivos
- Se realiza en un momento del tiempo
- Usualmente se hace por escrito o con ejercicios prácticos simulados en el trabajo
- El evaluador juega un papel pasivo usualmente como vigilante de la prueba
- Se basa en partes de un programa de estudios o a la finalización del mismo
- No incluye conocimientos fuera de los programas de estudio.

EVALUACION DE COMPETENCIA


- Se basa en el juicio “competente” o “aún no”
- Es individualizada
- Los evaluados conocen las áreas que cubrirá la evaluación
- Los evaluados participan en la fijación de Objetivos
- Es un proceso planificado y coordinado
- Se centra en evidencias del desempeño real
- El evaluador juega un papel activo, incluso como formador
- No toma en cuenta programas de estudios
- Incluye la evaluación de conocimientos

CERTIFICACION DE COMPETENCIAS



La certificación de competencias es el reconocimiento formal de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral.

La certificación de competencias da fe de las habilidades y destrezas que posee el trabajador. Este certificado le entrega beneficios tanto al empleado como al empleador, ya que le entrega un respaldo al trabajador al momento de solicitar un trabajo y al empleador le da mayor seguridad al momento de realizar una contratación, porque por medio de la certificación se está acreditando que el trabajador desempeñará bien su labor.

El certificado de competencia laboral es la copia fiel de las capacidades laborales del trabajador, estas también son adquiridas a través de las experiencias en otras organizaciones.

Cuando se habla de certificación laboral se está hablando de las habilidades y capacidades que tiene el trabajador, no es un diploma que acredita estudios realizados.
La certificación debe:

- tener significado
- tener validez
- producirse en un sistema transparente
- actualizarse con periodicidad

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 Discusiones


Es claro que los tiempos están cambiando y los requerimientos de las empresas en el momento de contratar personal son cada vez más minuciosos, ya  no se fijan solo en los conocimientos técnicos ni en el titulo que se pueda tener, sino también en el conjunto de valores que se tiene, esto es claro, a nadie le gustaría tener en su empresa a un trabajador deshonesto o incapaz de cumplir un compromiso. Es por esto que nosotros como futuros Ingenieros Industriales tenemos que tener estos factores en cuenta en el momento de seleccionar a alguien o cuando postulemos a un trabajo.
El enfoque de competencias trae grandes beneficios para el mundo empresarial y para el trabajador mismo. Las exigencias son mayores esto implica que las personas en general tendrán que mejorar en diversos aspectos para poder así acceder a una organización, de esta manera la empresa se vera enriquecida gracias al personal capacitado, que desempeña su labor de forma efectiva y que se relaciona de forma integral con sus colegas y entorno.

Conclusiones


Se puede concluir que:

- Las competencias laborales son de gran ayuda, ya que permiten el desarrollo profesional de los empleados y su constante perfeccionamiento.
- Se logra un mayor desempeño laboral dentro de la empresa u organización, produciéndose un crecimiento de la misma.
-  Permite una corroboración  de los conocimientos poseídos, mediante la certificación, dándole mayor seguridad a la empresa en el momento de realizar una contratación.
- Se puede decir  que a través  de las capacitaciones se puede ampliar el campo laboral del profesional.
- Se debe formar preferentemente a los supervisores para que se conviertan en formadores que instruyan en los principios de competencia organizacional.
- Se deben observar desde un paradigma menos academista y más orientadas a las necesidades que el trabajador pueda satisfacer dentro de la organización.
- Al ser una evaluación cualitativa es más difícil de determinar que una evaluación tradicional.

Se logra un buen reclutamiento del personal el cual apoyara de una mejor forma a la organización

Ética en las Organizaciones



-ETICA:Desde un punto de vista individual y desde un punto de vista laboral
-El principio de Etica
-Se menciona en las Organizaciones
-Punto clave es el elemento humano
-En un plano superficial
-Desde un punto de vista filosófico
-Las normas y éticas morales

¿QUE ES LA ETICA?



Caracterésticas de la ética:



-Es una disciplina  filosófica.
-Su objetivo de estudio es la moral.
-Es normativa de la actividad humana en orden del bien.
-Es reflexiva, porque estudia los actos no como son, sino como deberían de ser.
-Es práctica, es decir, se enfoca al campo de acción humano.

DIFERENCIA ENTRE ETICA Y MORAL



-    Etimológicamente : Ética = Moral
- Moral  esel comportamiento determinado de un individuo o de toda una sociedad con relación a un determinado código.
- Ética : Ciencia que busca razones para adecuar la conducta humana al bien del univero.
-Ética : Teórica , Moral : práctica .La ética es un estudio filosófico de la moral
- Sistemas de principios filósoficos —->  Base de un código preescriptico

ETICA LABORAL



- Se puede decir que un buen negocio es un mal negocio en el sentido ético
- Se plantea que la ética no es un ingrediente para triunfar en el campo laboral (Error)
- Ética laboral : Exigencia  de la persona
- Ética laboral supone los mismos principios que la ética en general
- En muchas empresas la competividad y la falta de tiempo para los trabajadores son los R.R.H.H.
- Se puede interpretar como sugetos que no son personas si no recursos (Con toda la implicancia que esto signifique)


PRINCIRIOS FUNDAMENTALES Y DOCUMENTOS PROPIOS DE LA ETICA LABORAL



Principios Reguladores de la moral:oLa moral social.oConciencia moral
oLeyes del EstadoPrincipios Fundamentales:
Justicia , verdad , respeto , tolerancia , libertad,
responsabilidad , honestidad , bien social , seguridad , legalidad
LA ETICA LABORAL COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS
El desarrollo de programas efectivos de ética, apunta a lograr los siguientes beneficios:
-Mejora del Desempeño Financiero
-Beneficia las Ventas, la Imagen y la Reputación.
-Fortalece la Lealtad y el Compromiso de los Trabajadores con la Empresa.
-Disminuye la Vulnerabilidad hacia Boicots y Grupos de Presión.
-Evita Acciones Administrativas y Judiciales.
-Evita Pérdida de Negocio.
-Reduce conflictos entre los miembros de la Organización.
-Supone un componente esencial de la calidad total.


¿POR QUÉ ES NECESARIA LA ETICA PROFESIONAL?



- No es exclusivo de los profesionales
- Necesaria dentro y fuera de la organización
- Se enseña en las univesidades
- Mancomunión dentro y fuera de la organización


CONCLUSIÓN


Ética laboral = Ética individual.
Relación de la ética con los R.R.HH:
Ética dentro y fuera de la organización.
Equilibrio entre lo économicom y lo ético

Autor:

Vivi





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