Anexo
1. TIPOS DE ANÁLISIS PARA LA DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN:
- Análisis Organizacional: Este análisis se ocupa de estudiar factores generales de la empresa, como su cultura, sus fines, el clima empresarial, sus objetivos a corto y largo plazo y su estructura; intenta verificar cuál es el comportamiento de la organización. También estudia el ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual la organización está situada. Este análisis ayuda a responder una interrogante de lo que debe enseñarse en términos de un plan y establece filosofías de entrenamiento para toda la empresa. Estudia factores generales de la empresa (cultura, ambiente).
- Análisis de los Recursos Humanos: En este análisis se identifican dos aspectos: el primero relacionado con las exigencias actuales y futuras de cada cargo, o sea, con el desempeño del trabajador; y el segundo, referido a sus potenciales proyecciones como trabajador y como persona.
- En relación con sus potenciales: Su objetivo es desarrollar y perfeccionar el personal, lo que es a largo plazo, y no se limita a los requisitos exigidos por el cargo actual. Pretende el crecimiento profesional y personal del trabajador, ya sea para permitirle desarrollar una carrera en la entidad o estimular su eficiencia y productividad.
- En relación con su desempeño: Se trata de investigar el desempeño del trabajador en su cargo específico, procurando verificar si éste está o no realizando correctamente las funciones asignadas a partir de los requisitos exigidos, por ejemplo, verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipos, atrasos con relación al cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número acentuado de problemas disciplinarios, altos índices de ausentismo, etc.; y determinar si sus competencias están acordes con dichas exigencias, para así establecer las necesidades reales de capacitación.
- Análisis del puesto de trabajo: Es el estudio sistemático, objetivo, real y completo del trabajo que se va a realizar, determinando en él las tareas que comprenden la ocupación, los conocimientos tecnológicos y académicos. Las aptitudes, responsabilidades, medidas de seguridad e higiene y su evolución. Esto es el análisis del perfil óptimo de desempeño.
Sin embargo, cada trabajador que ocupa un determinado cargo posee un perfil real de desempeño, representado por las competencias adquiridas en un momento determinado y, que no son necesariamente iguales a las identificadas en el perfil óptimo.
Esto conlleva a que se pueda presentar una diferencia entre el perfil óptimo y el perfil real del trabajador, lo que denominamos brecha del desempeño. Esta es la que permite determinar las necesidades de capacitación de los trabajadores estudiados.
Concepto de necesidad de entrenamiento a nivel del cargo:
2. TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN EN CUANTO AL LUGAR DE APLICACIÓN:
- Capacitación en el lugar de trabajo: Contempla que una persona aprenda una responsabilidad mediante el desempeño real. En muchas compañías, este tipo de capacitación es la única clase de capacitación disponible, y generalmente incluye la asignación de los nuevos empleados a los trabajadores o los supervisores experimentados, quienes se encargan de la capacitación. Existen varios tipos de capacitación en el puesto:
- Método de asesoramiento o sustituto: Aquí el empleado recibe capacitación de parte de un empleado experimentado el supervisor mismo. Esta técnica es utilizada en la alta gerencia.
- Rotación de puestos de trabajo: Permite a los empleados adquirir experiencia en una serie de puestos de trabajo de la empresa definidos con precisión.
Capacitación fuera del lugar de trabajo: Se utiliza generalmente como complemento de la capacitación en el lugar de trabajo.
Desarrollo de la Carrera Profesional
Hoy en día, tanto personas como organizaciones, buscan su desarrollo. Este desarrollo es esencial para cada individuo, no importando el sector o el lugar en el cual se desempeñe. También es crucial en la gestión de Recursos Humanos para toda organización, ya que su incentivación y estímulo es la mayor fuente de creatividad y mejoramiento del desempeño.
Desarrollo
¿Qué es el Desarrollo de la Carrera Profesional?
Para una mejor comprensión de esta investigación, se definen algunos conceptos:
Carrera: Es la secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo de una persona a lo largo del tiempo. En la carrera se pueden identificar al menos dos componentes: individual (o interna) y de la organización (o externa).
Carrera individual: Es el proceso en el cual los individuos toman conciencia de si mismos, sus habilidades, elecciones y consecuencias. Se identifican metas claras relacionadas con la carrera, tomando en cuenta las necesidades económicas, sociales y afectivas; y se planifica trabajo, educación y experiencia de desarrollo.
Carrera organizacional: Proceso mediante el cual la organización prepara, implementa, monitorea y evalúa planes de carrera abordados por los individuos.
Desarrollo de la Carrera: Es el esfuerzo concertado y coordinado entre los individuos y la organización a la cual pertenecen, que busca encajar la satisfacción de las necesidades del individuo con las de la empresa.
Tomando estas definiciones se comienza a desarrollar la investigación. Ésta se enfocará en el desarrollo de la componente organizacional de la carrera profesional. Se parte del supuesto que el individuo busca desarrollar su carrera (tanto individual como organizacionalmente) a lo largo de su vida, y la organización quiere seleccionar, evaluar, asignar y desarrollar a sus trabajadores para mantener su efectividad, crecer y enfrentar los retos del futuro.
Personas y organizaciones
La organización depende de la actuación de su personal, para sobrevivir, mantener su efectividad y para crecer; mientras que las personas que en ella trabajan necesitan encontrar situaciones de trabajo que les proporcionen seguridad, reto y oportunidades de autodesarrollo a lo largo de su ciclo de vida laboral.
Por lo tanto, las organizaciones buscan el desarrollo de sus trabajadores. El desarrollo de la carrera laboral requiere que los sujetos de ésta contribuyan y agreguen valor a la organización mediante un desempeño superior; este desempeño debe ser evaluado mediante indicadores de gestión y proceso de evaluación y de retroalimentación.
La contribución individual requiere ser compensada e incentivada adecuadamente. Sólo así pueden las organizaciones sobrevivir y crecer en un ambiente cada vez más competitivo. La carrera laboral comienza con el ingreso de las personas a la organización, y termina con su salida o desvinculación, supeditada al potencial de cada uno para crecer.
Gestión de carrera
El concepto de carrera es relativamente nuevo en la gestión de empresas debido a que, anteriormente, los individuos eran sólo empleados para hacer tareas específicas, y estas eran ajustadas según las necesidades de la empresa. Un trabajador sólo podía aspirar a tener avances jerárquicos según su desempeño (evaluado según el criterio de su superior).
Con la creciente movilidad de los empleados, las necesidades de las compañías se han visto con la necesidad de cambiar debido a la dificultad de atraer, retener y desarrollar al personal de alto talento.
No existe una clasificación o tipología sobre sistemas de gestión de carrera. Las empresas adoptan diversos modelos según su estrategia y condiciones competitivas o tipo de negocios que abarcan, así como el tipo de personal que requieren para su operación.
Nos encontramos con compañías que enfatizan un liderazgo en costos. Suelen ser más estables, grandes y monoproductoras. La postura del desarrollo de carrera se basa en moldear al individuo según las necesidades organizacionales, con una fuerte planificación a largo plazo. Suelen ser empresas de tipo monopólico y de servicio público.
Otro modelo que aparece es el de organizaciones fuertes y dominantes, o líderes de mercado. Aquí nos encontramos con estructuras muy jerarquizadas, en donde la organización decide el desarrollo del individuo.
Finalmente, nos encontramos con el último modelo de organizaciones, en donde se propicia que cada individuo gestione el desarrollo de su propia carrera. Estas instituciones brindan libertad al individuo para elegir su área de trabajo, y no buscan mantener a las personas por mucho tiempo en la organización. Las organizaciones están conscientes de que los cambiantes intereses de personas las llevaran por rumbos que muchas veces están dentro de varias organizaciones. Existe una mayor movilidad y se pone énfasis en el reclutamiento de nuevo personal.
¿Cómo se logra el Desarrollo de la Carrera?
Las organizaciones, en su búsqueda de desarrollo para las personas que la integran (que, recursivamente, busca desarrollar la organización misma), han definido dos tendencias. Estas tendencias son diametralmente opuestas, y tratan sobre quién tiene la responsabilidad sobre el desarrollo de la carrera.
La tendencia “Paternalista” aparece históricamente primero. Durante gran parte del siglo XX, las compañías reclutaron trabajadores jóvenes con la intención de que pasaran toda su carrera dentro de una sola organización. Para quienes tenían los diplomas y la motivación necesarios, se crean trayectorias de ascenso con una responsabilidad cada vez mayor. Los patrones proporcionarían la capacitación y las oportunidades y los empleados responderían demostrando lealtad y trabajo duro.
En esta región del país, esta es la tendencia que aún impera. Las organizaciones de tamaño medio y grande poseen requisitos ordenados como “mallas”, similares a las mallas curriculares de una carrera universitaria, en las cuales se describen trayectorias de puestos de trabajo ordenados por responsabilidad creciente. Para ascender, los trabajadores deben ir superando series de capacitación, las cuales pueden ser cursos dictados internamente o por otra institución de capacitación; o bien capacitación adquirida mediante la experiencia.
Pero la tendencia actual fuera de esta región, el programa formal de planeación de la carrera dirigida ha sido abandonado. Un nuevo arreglo entre patrones y empleados traspasa la responsabilidad de la organización al empleado del desarrollo de la carrera. Así, los empleados adquieren más interés en mantener sus capacidades y conocimiento actualizado, y en prepararse para los desafíos del mañana. Se vislumbra el aprendizaje como un proceso que dura toda la vida.
Las organizaciones adoptan una postura “Catalizadora” del desarrollo de la carrera de sus empleados, proporcionando facilidades para la formación y alejándose de decidir la trayectoria de su gente. Cuando se producen vacancias en los puestos, la organización publica internamente esta necesidad, pidiendo a sus empleados a que postulen al cargo. Si el postulante posee las características de experiencia y formación requeridas, se le permitirá tomar el puesto. De esta manera, los empleados deberán estar siempre perfeccionándose y buscando mejores oportunidades, tanto dentro como fuera de la organización a la cual pertenece. El empleado decide aprovechar las oportunidades que surjan, trazando así su carrera profesional.
Esto ocurre porque los patrones no desean invertir en costosos programas de desarrollo de la carrera para empleados de corto plazo. Y los empleados no están motivados para aprender habilidades específicas de la organización que quizás no son compatibles con las habilidades necesarias para otras organizaciones. A medida que las organizaciones evolucionan desde burocracias altamente jerarquizadas a equipos funcionales con estructuras planas y actividades no-centrales realizadas por empresas externas, la responsabilidad en el desarrollo de la carrera se ha movido de Paternalista a Catalizador.
Responsabilidades
Sin importar la tendencia que adopte una organización, existen algunas responsabilidades que deben asumir, tanto personas como organizaciones.
Las responsabilidades de la organización son:
1. Comunicar claramente las metas de la organización y las estratégicas futuras. Cuando las personas saben dónde se dirige la organización, están mejor capacitadas para desarrollar un plan personal para participar en ese futuro.
2. Crear oportunidades de crecimiento. Los empleados deberían tener la oportunidad de obtener experiencias de trabajo nuevas, interesantes y profesionalmente desafiantes.
3. Ofrecer asistencia financiera. La organización debería ofrecer el reembolso de las colegiaturas para ayudar a los empleados a mantenerse actualizados.
4. Proporcionar el tiempo para que los empleados aprendan. Las organizaciones deberían mostrar generosidad para conceder permisos pagados para capacitación fuera del trabajo. Además, las cargas de trabajo no deberían ser tan demandantes que impiden a los empleados tener el tiempo para desarrollar nuevas habilidades, capacidades y conocimientos.
Implementación de las tendencias
Paternalista
Para una empresa que asume un rol paternalista en el desarrollo de sus empleados, es muy común que se potencie la entrada de personal joven y de poca experiencia, hacia cargos que requieren poca responsabilidad. Lo anterior ocurre en todos los niveles de la organización. Esa es la vía de ingreso a estas organizaciones, y por lo general es imposible ingresar directamente a un cargo que posea un nivel elevado, con muy escasas excepciones (por ejemplo, cuando se requiere con urgencia un profesional con conocimientos técnicos muy específicos y nadie al interior del personal puede cubrir el puesto).
La organización lleva un registro de los avances de las personas con respecto a los factores que se consideran importantes (potencialidades personales, habilidad social, conocimientos técnicos, habilidades administrativas, manejo de idioma, etc.) y, se elaboran “Cuadros de sucesión” o “Escalafones de mérito” basándose en estos factores. Se utilizan diferentes formas para evaluar a los empleados: pruebas escritas, medición de productividad, opinión del superior directo, etc.
Si las personas son bien evaluadas, lograran ascender en el cuadro de sucesión. Cuando se produce una vacante en un cargo “superior”, ocurre una cadena de ascensos, en donde la persona inmediatamente inferior en el cuadro, asume el cargo vacante, y así sucesivamente hasta llegar a la base del área.
La secuencia de cargos esta en un orden creciente de responsabilidad, según la estructura de la organización. Si el empleado satisface las necesidades de la organización, podrá ir subiendo hasta llegar al tope de su área. Sin embargo, existen condicionantes para el ascenso. Dependiendo de la organización, se busca potenciar cargos con personas que posean ciertas habilidades específicas. De esta manera, los individuos desarrollan su carrera dependiendo de las necesidades de su organización.
En esta parte de Chile, éste es el modelo de desarrollo de la carrera más usado. Es común en los servicios públicos; de hecho, la Carrera funcionaria (denominación que se le da a la carrera profesional que se desarrolla en las instituciones del Estado), se basa en “Escalafones de mérito” para discernir los ascensos. Esto ocurre, por ejemplo, en el Servicio de Impuestos Internos y el Servicio de Salud. El mismo modelo también fue encontrado en compañías mineras, tales como Doña Inés de Collahuasi SCM y Quebrada Blanca.
En las organizaciones de servicios públicos, para poder ascender, los empleados deben ser evaluados. Esta evaluación consiste en contestar una prueba escrita, y en su segunda parte se adjunta una referencia evaluativo de su superior. Los resultados de esta evaluación se traducen en “Escalafón de Méritos” y en el grado de funcionario. El aumento del grado funcionario implica un aumento salarial.
En Collahuasi, el desarrollo de la carrera profesional se enfoca principalmente en satisfacer de mejor manera las necesidades de la organización. Existe una retribución al trabajador si éste contribuye dichas necesidades, pero, esencialmente, la capacitación y la experiencia que debe recibir el personal se enfoca en cubrir las necesidades de la empresa. Se manejan “Cuadros de Sucesión”, y se realiza reclutamiento a profesionales de temprana edad (en lo posible, recién egresados). Para mantener cubiertos sus puestos estratégicos, siempre se está entrenando personal nuevo.
Catalizadora
En un medio ambiente altamente competitivo, las organizaciones adoptarán estrategias que les permitan diferenciarse y mejorarse a sí mismas. Cuando las organizaciones deciden adoptar estrategias de reducción de costos, se dan cuenta que parte del costo que implica desarrollar personal no se justifica en el corto plazo. Entonces, estas organizaciones preferirán contratar personal que ya cuenta con experiencia y conocimiento, ahorrando en tiempo y dinero.
Por otra parte, los individuos, en este ambiente competitivo, intentarán llamar la atención de ciertas organizaciones, para lo cual acumulará experiencias y buscará aprender lo que sea necesario con tal de ser contratado. Quizás su búsqueda de desarrollo lo lleve en una trayectoria por muchas organizaciones. En definitiva, para él lo que más importa es su desarrollo profesional, que también implica satisfacer de mejor manera otras áreas de su vida personal; por lo que este individuo no adquiere un mayor compromiso en los logros de una organización en particular.
Cuando se presenta la escena descrita anteriormente, la organización entiende que el individuo procurará su propio desarrollo, y ella deberá permitirle que lo logre de una buena manera. Se está en presencia de la tendencia catalizadora.
En organizaciones donde se asume esta postura, no existen limitaciones con respecto al tipo de cargo que pueda alcanzar una persona. La persona define sus límites con su conocimiento, experiencia y sus logros. Si se produce una vacante, las personas que tengan la experiencia y conocimientos necesarios podrán postular. Se emplean recursos como el “job posting” (que consiste en habilitar un panel informativo dentro de las instalaciones de la organización, para que la gente se entere de los cargos vacantes y poder postular). Se utiliza reclutamiento de personal y se efectúan selecciones según los criterios particulares de cada puesto de trabajo. Las organizaciones manejan los currículos de muchos profesionales, y siempre esta buscando personas que posean habilidades desarrolladas. Si no las encuentra, incentivará a que el propio personal se capacite, otorgando facilidades de tiempo y económicas.
Las personas buscaran capacitación según sus propias necesidades, y siempre con la intención de poder desempeñarse de buena manera en algún área de su elección. La organización le permitirá a esta persona elegir su área de trabajo, y si demuestra compromiso y eficiencia, se le ofrecerán cargos con un mayor nivel de responsabilidad.
Para el desarrollo de este trabajo no se encontraron modelos de implementación de esta tendencia en la región.
Sintetizando, se presenta un cuadro comparativo entre las tendencias.
Paternalista
Se potencia la entrada de personas jóvenes a la Organización, para cubrir puestos estratégicos en
el futuro.
(Preparación mediante Training).
Se elaboran programas de capacitación para el personal de la organización, según las necesidades de la organización.
Existen registros de las habilidades personales (uso de Cuadros de Sucesión, Escalafones de Mérito), los cuales se consultan para permitir el avance a un cargo
Existe énfasis en selección (de personal nuevo, joven y sin experiencia) y se efectúan evaluación del personal.
Predominan las necesidades de la organización. La organización define la trayectoria a seguir.
Es muy probable que un individuo pase mucho tiempo en una organización (casi toda su vida)
Catalizadora
Se potencia el ingreso de personas con experiencia y altamente calificadas, para cubrir los puestos necesarios al corto plazo.
Se incentiva la propia capacitación, según las propias necesidades (reducción de costos)
A los cargos se postula, no son designados. Se aprueba el traslado interno si el individuo que postula cumple los requisitos (uso de recursos como el Job Posting)
Se pone énfasis en reclutamiento de personal y conservación de personas altamente capacitadas.
Predominan las necesidades del individuo. El individuo define su trayectoria.
Las personas cambian constantemente de organización y de cargo.
Discusión y Conclusiones
Según lo investigado, a Iquique no han llegado las nuevas tendencias del desarrollo de la carrera que existen en la actualidad. La tendencia que más se usa es la paternalista. Sin embargo, los autores creen que lo ideal sería hacer una combinación de ambas. Se recomienda tomar una postura que busque el desarrollo tanto del individuo como de la organización, debido a que se lograría una mejor y mayor motivación al trabajador, logrando así mayores frutos para la organización.
También, debe incentivarse una postura que permita al trabajador decidir su camino. Lo ideal sería trabajar en organizaciones, de estructuras más o menos “planas”, donde las personas puedan elegir los puestos donde trabajar para así sentirse más a gusto consigo mismo. Un derecho al que todos puedan acceder sin importar el cargo que tengan en la organización.
Se notó que el modo usado por las organizaciones públicas es el que permite una mejor evaluación, consiguiendo a la persona más capacitada para el puesto que se requiera, logrando así que todos los trabajadores busquen aprender y se superen cada día más.
Llama la atención el hecho de que personas con gran experiencia no puedan surgir, debido al criterio utilizado por algunas organizaciones para los ascensos. Esto es perjudicial para la estima de las personas, lo que conlleva desmotivación y poco compromiso hacia la organización de parte de estas.
Se concluye que los extremos no son buenos, ya que en ellos se contempla la satisfacción de una de las partes en perjuicio de la otra. En la paternalista encontramos que se maneja la carrera de las personas en beneficio de la organización, descuidando la voluntad de las personas y la satisfacción de las necesidades individuales. En cambio en la catalizadora encontramos que las personas, en su intento individual de desarrollarse, pueden descuidar los intereses de la organización e impidiendo así que la organización surja.
Se debe tomar lo mejor de ambas partes, es decir, satisfacer las necesidades tanto de la organización como del individuo para así mantener satisfechas a ambas partes y que ambos logren el desarrollo.
Compensación
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral.
En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar otros tipos de empleos.
Además existen otras formas de protestas pasivas como el absentismo, provocado básicamente por el bajo interés que despierta una función compensada pobremente.
Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza para todos, ya que produce ansiedad y desconfianza en los empleados y perdida de competitividad y rentabilidad para la organización.
Es por estos motivos que el principal objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor es encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y capacidad competitiva de la empresa
Hoy en día existen distintas maneras de vincular el desempeño con la estrategia general de la empresa, en este trabajo nos vamos a centrar en la Compensación; pero también son parte de esta relación la planeación de recursos humano, reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional entre otras ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias de la empresa.
La compensación en el trabajo puede ser de forma directa en forma de sueldos, salarios; como también en forma indirecta en el campo de prestaciones al personal.
COMPENSACIÓN
La retribución que se entregan a los trabajadores por su trabajo puede ser directa a través del salario o indirecta por medios no monetarios como servicios o beneficios sociales tanto para el empleado como para su familia.
Los empleados desean contar con sistemas de remuneración que ellos perciban como justos y adecuados a sus habilidades y expectativas, por lo tanto el pago sigue siendo un factor importante en la administración de recursos humanos porque representa a los empleados una recompensa tangible por sus servicios, así como una fuente de sustento y reconocimiento.
Tanto los profesionales como los estudiosos de recursos humanos coinciden en que la forma como se distribuyen las remuneraciones entre los empleados constituye un mensaje respecto a lo que la empresa considera importante y los tipos de actividades que esta promueve.
Todas las organizaciones adoptan un complejo sistema de recompensas y castigos para mantener a sus empleados dentro de comportamientos esperados: recompensan sus comportamientos.
Es por estos motivos que para una organización es esencial tener un programa sólido de compensaciones con el objeto de que los pagos sirvan para motivarla producción de sus empleados de tal manera que sea posible mantener los costos laborales a un nivel aceptable.
OBJETIVO PRINCIPAL DE LA COMPENSACIÓN
Hoy en día la rápida evolución que sufre nuestra sociedad nos deja con cierto grado de incertidumbre donde a los que más perjudica son a las empresas. Esta globalización no se han sabido aprovechar tomando decisiones equivocadas convirtiendo muchas veces las oportunidades en restricciones o amenazas lo que hace a las organizaciones frenar su expansión.
Este estilo por lo general supone que la reducción de costos se lleva acabo mediante recortes presupuestarios, despidos o reducción de mano de obra y eliminando los beneficios a los empleados. Sin embargo, nuestra tarea es considerar un estilo participativo , humano y democrático, orientado a las personas hacia resultados promisorios tanto para ellas como para las organizaciones
Una de las tareas mas importantes y difíciles a la vez es ser justos. Esta justicia se tiene que lograr por el bien común, ya que la justicia solo genera mas justicia, y esta justicia se debe lograr con la tanto por la compensación directa como por la indirecta.
La equidad se puede definir como cualquier cosa de valor que se gana a través de la inversión de algo con valor.
Wallace y Fay informan que la justicia se alcanza cuando el beneficio sobre la equidad equivale a la inversión realizada. Para los empleados, se alcanza el pago equitativo cuando la remuneración que reciben es igual al valor del trabajo realizado.
NO SOLO EL PAGO DEBE SER EQUITATIVO SINO QUE TAMBIÉN LOS EMPLEADOS DEBEN PERCIBIRLO ASI.
Los empleados comparan las recompensas con sus contribuciones, generándose sentimientos de EQUIDAD o de inequidad que son subjetivos pero que definen la manera de cómo los empleados interpretan el trato que reciben de la organización, por lo que es de gran importancia establecer un sistema de compensación que mantenga este equilibrio interno y externo de lo contrario surgen diversos problemas que se traducen en perdidas para esta , además los pagos deben servir como una herramienta motivadora en la producción de los empleados , para la mayor parte de los empleados el pago tiene directa relación no solo con su nivel de vida , sino también de estatus tanto dentro como fuera de la organización,; como el pago al empleado representa una recompensa recibida a cambio de sus contribuciones resulta esencial según la TEORIA DE LA EQUIDAD que el pago sea equitativo en función de esas contribuciones
OBSERVACIÓN: Ver anexos sobre una perspectiva
COMPENSACIÓN DIRECTA
La compensación directa o salario es la retribución en dinero pagada por el empleador al empleado en función del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.
Política Salarial
Es un conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la organización, en lo que corresponde a los asuntos de remuneraciones de sus empleados.
Los objetivos de un programa de compensaciones como de las otras funciones de los Recursos Humanos es facilitar la utilización efectiva y la administración de los recursos humanos de una empresa . Estos objetivos de las compensaciones también deben contribuir con los objetivos generales de la empresa, por lo que este programa debe adaptarse a alas necesidades de la empresa y sus empleados .
Normalmente las empresas establecen metas muy especificas, estas metas sirven de lineamiento para que los administradores se aseguren de que las políticas de sueldos y prestaciones logren su objetivos, para alcanzar estas metas es necesario establecer políticas para guiar la dirección en la toma de decisiones.
Las metas mas relevantes de los programas de compensación son:
1. Premiar el desempeño pasado de los empleados.
2. Conservar la competitividad en el campo laboral
3. Mantener la equidad salarial entre los empleados
4. Motivar el desempeño futuro de los empleados
5. Mantener el presupuesto
6. Atraer empleados nuevos
7. Reducir una rotación innecesaria de empleados.
De esta manera todas las normas presentes y futuras, así como las decisiones sobre cada caso deberán estar orientadas por estos principios y directrices.
Esta política salarial no es estática; por el contrario es dinámica y evoluciona.
Una política salarial debe contener:
a) estructura de cargos y salarios : clasificación de los cargos y la franjas salariales para cada clase de cargos.
b) Salarios de admisión
c) Previsión de reajustes salariales, que pueden ser reajustes colectivos y reajustes individuales que pueden ser por: promoción, escalafón y meritos.
Una política salarial debe tener en cuenta otros aspectos importantes del sistema de recompensas al personal: beneficios sociales, estímulos e incentivos al desempeño; oportunidades de crecimiento o progreso profesional, garantía de empleo ( estabilidad en la empresa)
El compuesto salarial.
Hay una porción de factores internos organizacionales y externos (ambiéntales) que condicionan los salarios determinando sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos se denomina compuesto salarial.
El compuesto salarial cobija los siguientes factores.
a- Tipología de los cargos de la organización
b- Política salarial de la organización
c- Capacidad financiera y desempeño general de la empresa
d- Situación del mercado de trabajo
e- Con juntura económica ( inflación, recesión, costo de vida)
f- Sindicatos y negociación colectivas
g- legislación laboral
Estos factores actúan independientemente o armónicamente unos con otros, con el fin de elevar o bajar los salarios. Inclusive, cuando actúan como fuerzas oponentes, estos factores pueden servir para anularse unos a otros y estabilizar los salarios.
Administración de salarios.
La administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización.
En la administración de salarios, se busca tanto el equilibrio interno, como el equilibrio externo de los salarios.
El equilibrio interno ( o consistencia interna de los salarios) se alcanza mediante informaciones interna obtenida a través de la ” evaluación y la clasificación de cargos”, sobre un programa previo de descripción y análisis de cargos.
El equilibrio externo ( o consistencia externa de los salarios) se alcanza por medio de informaciones externas obtenidos mediante la investigación de salarios.
Con estas informaciones internas y externas la organización define una política salarial normalizando los procedimientos con respecto a la remuneración del personal.
Evaluación y clasificación de los cargos.
La evaluación de cargos es un termino genérico que abarca varias técnicas mediante los cuales se aplican criterios comunes de comparación de cargos para conseguir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de cargos.
En el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirven de base para un sistema de remuneración, en un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional y por tanto la porción de cargos de la organización.
Métodos de evaluación de cargos.
Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. Algunas veces, la evaluación de cargos se complementa con otros procedimientos, como negociaciones con sindicatos, investigaciones del estado de salarios, etc.
Los métodos de evaluación de cargos se dividen en dos grupos.
Métodos no cuanticos
a- Escalonamiento de cargos
b- Categorías predeterminadas
Métodos cuanticos
a- Comparación por factores
b- Evaluación por puntos.
Todos los métodos de evaluación de cargos por escalonamientos se denomina también método de comparación simple y consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio elegido como base de referencia, en consecuencia, la comparación tiende a ser superficial. El primer paso para la aplicación de este método es el análisis de cargo cualquiera que sea el método de análisis, la información acerca de los cargos debe disponerse y registrarse en un formato que sirve de patrón, para facilitar su manejo.
MÉTODOS CUANTICOS
Métodos de sistema por punto
El sistema consiste en evaluar los puestos sobre la base de parámetros jerarquizados como por ejemplo habilidades , esfuerzo mental ,esfuerzo físico responsabilidades , condiciones de trabajo , etc . dependiendo de la naturaleza de la organización y del puesto a evaluar.
Este método requiere del uso de un manual de punto , que describirá los factores nombrados anteriormente y el grado en que estos inciden o se encuentran en tal o cual puesto , y los puntos asignados a cada factor según estos grados . el valor final en puntos de un puestos es igual a la suma de los valores de los grados de cada factor que posea el puesto . Es recomendable que cada empresa desarrolle su propio manual , lo que dependerá de la facilidad para distinguir distintos factores y distintos grados dentro de ellos . con respeto al máximo de puntos casi siempre es de 500 .
En resumen el método por puntos entrega el valor relativo del cargo de acuerdo a los puntos otorgados , y es competente tanto para empresas grandes o pequeñas
Método de sistema de comparación por factores
Realiza la evaluación factor por factor, se diferencia del sistema por puntos porque se comparan factores remunerables de los puestos por evaluar versus factores remunerables de puestos claves dentro de la empresa, que sirven de referencia dentro de la escala de evaluación del puesto. Por lo tanto se debe desarrollar una escala de comparación por factores:
- Seleccionar y ordenar los puestos claves: Los puestos claves son los puestos más importantes para los empleados y para la organización, y muy conocidos en el mercado laboral. Se ordenan de acuerdo a 5 factores: habilidad, esfuerzo físico, esfuerzo mental, responsabilidad y condiciones de trabajo.
Asignar cantidades de sueldo para los puestos claves: En relación con los factores del puesto, y en congruencia con el orden de factores presentados en el paso uno.
- Establecer las escala de comparación por factores: Estos proporcionaran referencias para evaluar otros puestos.
- Evaluar a los puestos que no son claves: El valor de los puestos no claves se calcula sumando el valor en dinero de cada factor según el lugar que ocupa el puesto en la escala de cada factor.
Actualmente el método utiliza solo 3 factores básicos: conocimiento o”know how”, actividad mental (o solución problema) y responsabilidad, ya que estos representan los aspectos más importantes de todos los puestos directivos, ejecutivos y profesionales. Consiste en determinar el valor porcentual asignado a cada uno de los 3 factores según el puesto, luego se ordenan los puestos de acuerdo a los factores y los valores en punto se asignan dado el nivel de porcentaje valor en que se ordeno el puesto.
COMPENSACION INDIRECTA
Esta compuesta por toda aquellas compensaciones no monetarias ofrecida por la organización, este se reconoce como otra forma de incentivo o reconocimiento al personal por su destacado desempeño, sin duda son muy importantes para destacar la producción de los empleados, de tal manera que se sienta una real participación y compromiso con su labor realizada en la empresa.
Este reconocimiento contempla servicios y beneficios sociales, así también reconocimientos como premios (viajes, trofeos, etc.).
A diferencia de la compensación directa, esta se establece sin seguir una determinada metodología, sino en forma espontanea, es decir la empresa no compara la manera de premiar a los empleados con otras empresas cada empresa asigna premios de diferente forma a sus empleados.
VENTAJAS DE COMPENSACION INDIRECTA
Para la organización:
- Eleva la moral de los empleados
- Eleva la lealtad del empleado a la empresa
- Aumenta el bienestar del empleado
- Aumenta la productividad y disminuye el costo de trabajo
- Reduce molestias y quejas
- Promueve las relaciones publicas con la comunidad
- Reduce el ausentismo laboral.
SERVICIOS Y BENEFICIOS SOCIALES
Los Servicios y Beneficios Sociales están relacionados con la responsabilidad social de la empresa y cada vez están creciendo y acelerando mas, por los siguientes factores:
- Nueva actitud de los empleados en cuanto a los beneficios sociales
- Exigencia de los sindicatos
- Legislación laboral y de previsión impuesta por el gobierno
- Competencias por las empresas por los recursos humanos disponibles, para atraer o mantener
- Controles de maneras indirectas en los reajustes de precios de los productos o servicios
TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES
Los servicios sociales son un aspecto competitivo en el mercado del trabajo, constituyen una previsión en la empresa de las condiciones físicas e intelectuales de sus empleados, además de la salud, las actividades de los empleados son los principales objetivos de estos planes.
Los planes de servicios y beneficios sociales a menudo están destinados a auxiliar al empleado en tres áreas de su vida:
- En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios de producción, etc.)
- Fuera del cargo pero dentro de la empresa(descanso, restaurante, bar, transporte, etc.)
- Fuera de la empresa, ósea, en la comunidad (recreación, actividades comunitarias, etc.)
Clasificación de servicios y beneficios sociales
1. En cuanto a sus exigencias
Se pueden clasificar en legales y espontáneos
Algunos de estos beneficios son pagados por la empresa y otros por las entidades de previsión.
2. En cuanto a sus objetivos
Los planes pueden clasificarse en asistenciales, recreativos y supletorios.
Existe otro tipo de compensación, no utilizada comúnmente en nuestro país, nos referimos a la compensación variable.
Este tipo de compensación es el desafío para la administración de recursos, la compensación que tiene directa relación con el desempeño realizado por el personal, que recibe una remuneración de acuerdo a su nivel de productividad
Compensación variable
Las empresas están utilizando nuevas formas de compensación llamada Compensación Variable en la cual el empleado recibe beneficios en un porcentaje variable los que pueden ser determinados según el grupo de empleados, es difícil encontrar personal de alto cargo bajo este tipo de compensación.
Estas compensaciones pueden realizarse y ser medidas de variadas maneras, donde pueden encontrarse las primas individuales, las primas por equipos, la participación de los beneficios y/o utilidades de la empresa.
Cuanto mayor sea el porcentaje de la compensación variable, mayor será el porcentaje de riesgo compartido entre la empresa y los empleados, esto quiere decir se cambia la seguridad de saber cual va a ser el sueldo que el empleado recibirá al final del mes o periodo de trabajo donde existe la posibilidad de obtener mayores regalías o ser menores por ser afectado por el ambiente laboral o efectos fuera de la empresa. El sistema de compensación variable puede ser ventajoso para las pequeñas empresas, empresas emprendedoras, para empresas con una fuerza laboral joven las cuales no afecte mucho la NO gratificación inmediata para luego tener futuros beneficios, para empresas que se vieran obligadas a efectuar despidos debido a la inestabilidad de sus ingresos, etc.
Métodos de Compensación Variable
- Cuantitativo: es el más objetivo y retribuye la mayor cantidad de trabajo o el cumplimiento de los objetivos económicos. En donde los cuales se encuentran los sistemas de compensación variable mas usados como lo son las comisiones, la prima de producción en la cual el empleado recibe su retribución por superar un determinado objetivo y la prima de resultados en donde el empleado recibe una retribución cuando la empresa logra su objetivo planteado para un periodo.
- Cualitativo: puede decir que es el que utiliza mas la subjetividad ya que utiliza la evaluación como medida, en donde se pueden encontrar las siguientes retribuciones por cumplimiento de objetivos específicos, por la mejora continua, la evaluación del desempeño y la mejora de la competencia asociado a la asistencia de capacitación del empleado, entre algunas.
Estructura de la Compensación Variable
La Compensación Variable se puede diseñar de una forma mas optima en donde se puede utilizar métodos de los modelos cuantitativo y cualitativo, con esta estructura se puede realizar un buen resultado en la motivación dentro de las empresas:
1. Colaborar en la obtención de los beneficios: superar un objetivo de resultado económico.
2. Aportar para la mejora continua: realizar objetivos profesionales concretos en la empresa.
3. Desarrollar al equipo: objetivos de formación.
4. Tender a un desempeño ejemplar: Evaluación del desempeño.
Compensación basada en el rendimiento
El sistema para evaluar mas utilizado de Compensación Variable es basada en el rendimiento las cuales se miden por unidad producida y las comisiones por venta, estas pueden ser diferentes según el tipo de Bien o Servicio que entre la empresa. En las compensaciones basadas en el rendimiento se utilizan como medida las sugerencias de cómo ahorrar costos, innovación, por no faltar al trabajo si existe un lugar físico en donde ir, por evaluaciones realizadas por supervisores. Estas y otras medidas se suman en el sueldo del individuo.
Los sistemas basados en el rendimiento o de incentivos se apoyan en 3 suposiciones:
1. Los empleados individuales y los equipos de trabajo se diferencian en su contribución a la empresa no solamente en lo que hacen, sino también en lo bien que lo hacen.
2. Los resultados globales de la empresa dependen en gran medida del rendimiento de los individuos y los grupos de la empresa.
3. Para, retener y motivar a los mejores trabajadores y ser justos con el resto de los empleados, una empresa debe recompensar a todos sus empleados a en función de su rendimiento.
Para evitar que las compensaciones variables se realicen en forma subjetivas o en favoritismos, esto puede llevar a que directores recopilen cualquier tipo de información “objetiva” para ratificar las decisiones salariales, las cuales pueden ser tomadas del entorno así como la opinión de personas de menor rango en la empresa.
Los sistemas de compensación variable pueden provocar conflictos y competencia dentro de la empresa, desalentando al mismo tiempo la cooperación. Como ejemplo se puede dar la existencia de empleados que podrían ocultar información a sus pares si creen que ésta les puede hacer avanzar, puede llegar hasta un intento de desquitarse con los colegas que reciben mas sueldo desprestigiando los proyectos en los cuales ellos trabajan.
Así también existen factores que no siempre pueden ser controlados por los empleados y afectan en el rendimiento como lo son los supervisores, el rendimiento de otros miembros del grupo laboral, las condiciones de trabajo y la cantidad de apoyo que recibe departe de la gerencia, etc.
ANEXOS
Perspectiva de La Minera Doña Inés De Collahuasi
COLLAHUASI tiene el perfil de una empresa minera de clase mundial: recursos mineros abundantes, tecnología avanzada, una estructura de costos competitiva y un sólido compromiso con la comunidad. Pero su principal factor de éxito es contar con un personal motivado y comprometido con el mejoramiento continuo.
REMUNERACIONES Y BENEFICIOS: La gran minería del cobre retribuye el esfuerzo de su personal con remuneraciones y beneficios que exceden con mucho el promedio nacional y en eso Collahuasi no es la excepción. Así por ejemplo, la remuneración promedio en Collahuasi es 2.4 veces mayor al promedio de la renta imponible de los trabajadores que cotizan en el sistema de Isapres y 3 veces mayor a la remuneración promedio informada por el Instituto Nacional de Estadísticas (INE) para trabajadores calificados.
Entre los beneficios adicionales a los legales que la compañía entrega a sus empleados cabe destacar el seguro de salud complementario, el plan de asistencia educacional para los hijos de trabajadores y el programa de subsidio habitacional, entre muchos otros, cuyo monto total asciende a 2.700 millones de pesos al año.
CAPACITACIÓN PERMANENTE: En promedio, los trabajadores de Collahuasi destinan anualmente 53 horas a perfeccionarse, lo que equivale a un 2.5% de su jornada laboral. Esta política de capacitación permanente responde a dos objetivos principales: contar con personal motivado y preparado para enfrentar con éxito los desafíos que plantea una industria cada vez más competitiva; y ofrecer a sus empleados herramientas que les aseguren un desarrollo profesional.
Este esfuerzo en materia de capacitación a permitido a Collahuasi implementar exitosamente otras de sus prioridades en la gestión de recursos humanos, cual es privilegiar la promoción del personal propio cuando se produce una vacante. Esta practica a tenido como consecuencia una de las características de Collahuasi: prácticamente todos sus trabajadores son chilenos.
PLAN HABITACIONAL: Fomentar que sus trabajadores vivan en la ciudad de Iquique, junto a sus familias, ha sido una política deliberada de Collahuasi. Ante la escasa oferta habitacional existente en esta ciudad cuando se construyo el proyecto original de la Compañía, esta llevo a cabo un programa para la construcción de 560 viviendas con una inversión de 30000 millones de pesos.
Actualmente la mayoría de los trabajadores de Collahuasi son propietarios de sus viviendas, puesto que estas casas y departamentos fueron adquiridos por ellos al costo y en condiciones de financiamientos favorables.
La mayoría de estas 560 familias provenían de otras ciudades del país. Con su decisión de radicarse en Iquique dieron un importante impulso a la economía regional, motivando una mayor oferta educacional, comercial, cultural y social que ha beneficiado a toda la Región.
Conclusión
Para nosotros es importante decir que una buena compensación a los empleados tienen muchos beneficios tanto económicos como psicológicos, entonces el revisar el o los sistemas de pagos al trabajador es fundamental para el bienestar de este y su compromiso con la empresa.
Hay que recordar siempre que el trabajador es un ser humano y es el pilar más importante de la empresa y de su familia.
Ahora nosotros como futuros ingenieros es nuestra tarea saber administrar de buena forma los recursos para compensar y motivar de la mejor manera a nuestro personal, para así lograr un grato ambiente laboral y así incrementar e incentivar una mejor disposición del trabajador.
Motivación
Las condiciones dinámicas, cambiantes y complejas que caracterizan a los grupos de trabajo en el ambiente laboral de una organización, son producto de los contextos sociales, culturales, económicos y políticos, de los que forman parte, donde los resultados se ven reflejados en gran medida por la motivación del individuo.
Es difícil describir el impulso que existe detrás de un comportamiento. En la organización se presentan factores tanto positivos como negativos, causantes de los estados de buena y mala producción, que tienen especial vínculo a los estados emocionales de cada persona en un grupo de trabajo.
Cada vez es mayor el número de organizaciones que se ven impulsadas a organizar sus actividades y a regular sus flujos de trabajo, a través de equipos y estructuras grupales. Contar con el personal que en todos los niveles operativos se encuentren capacitados para formar parte, coordinar y dirigir diferentes tipos de grupos de trabajo constituye una de las más importantes ventajas competitivas en los contextos actuales.
En el plano particular cuando se produce un comportamiento extraordinario de algún individuo siempre se parece sospechoso. Frecuentemente se intenta explicar el patrón diferente haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa se escuchara el típico comentario que cita el dinero como motivación para dicho individuo.
En el documento se trata de estudiar los impulsos, tendencias y estímulos que acosan constantemente nuestra vida y nuestro organismo y que nos llevan, queramos o no, a la acción. Si se basa en esta afirmación se puede decir que cualquiera que intente responder a estas interrogantes está buscando explicar la motivación. Los psicólogos que estudian la motivación procuran comprobar las explicaciones de estos hechos mediante el estudio experimental. Algunos psicólogos tratan de explicar la motivación desde los mecanismos fisiológicos. Por eso son importantes los descubrimientos relativos al control de la acción por partes del cerebro como el hipotálamo, el sistema activador reticular y el sistema límbico. Otros en cambio buscan los determinantes de la acción en términos de conducta y comportamientos.
- ¿Que es la Motivación?
Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico.
Si bien es cierto, el modelo antes mencionado es el mismo para todas las personas, no así el resultado, ya que este variará indefinidamente, pues depende de la manera como se recibe el estímulo(que varía según la persona, y en la misma persona con el tiempo), de las necesidades(que también varían con la persona) y del conocimiento que posee cada persona.
Para entender en forma clara podemos señalar el siguiente esquema donde se explica el ciclo motivacional que tiene como objetivo entender por que se produce el quiebre del equilibrio interno del organismo.
El ciclo motivacional nace cuando surge una necesidad( es conocida como la fuerza que origina el comportamiento), ésta produce el quiebre del equilibrio interno del organismo y provoca un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio. Este estado lleva al individuo a comportarse de manera tal que pueda lograr descargar la tensión y desencadenar la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz el individuo satisfacerá la necesidad y retornara a su equilibrio inicial.
Cuando el individuo no logra satisfacer su necesidad se provoca la frustración o en algunos casos la compensación
La frustración en el ciclo motivacional surge cuando la tensión causada por la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que bloquea la conducta motivada transformándose en una liberación mediante lo psicológico( agresividad, descontento, indiferencia, etc.) o bien mediante lo fisiológico( tensión nerviosa, insomnio, etc.).
También puede ocurrir que esta tensión pueda ser compensada debido a la satisfacción de otras necesidades que logran reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no pudo satisfacerse.
Si bien se ha estudiado a las personas como personas, estas a la ves constituyen organizaciones, ya que poseen tendencia a la vida en sociedad. Ellas viven en organizaciones que cada día son mas dinámicas y complejas, Es por esto que se da énfasis en esta segunda alternativa, es decir estudiar a las personas como recursos dotados de habilidades, capacidades y conocimientos necesarios para desarrollar labores empresariales, pero ¿las organizaciones sacan el mejor provecho de las habilidades de sus empleados?. Para que esto ocurra el empleado debe sentirse estimulado a rendir su mayor capacidad, y para que este estimulo exista la empresa debe motivar. Ahora, ¿Las organizaciones pueden motivar a sus empleados?. Tal ves se podría decir que estas pueden lograr generar un ambiente de trabajo donde florezca la auto motivación, entonces:
- ¿Qué es la Motivación Laboral?
La motivación laboral consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño, por esto es necesario pensar en qué puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organización como los suyos propios.
En la motivación laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por los miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos, es decir, los aspectos internos de la organización conducirán a despertar diferentes clases de motivación pero en términos mas prácticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de las políticas organizacionales. Es por esto que, para que la organización produzca los resultados esperados, el administrador debe desempeñar funciones activadoras y emplear los incentivos adecuados, de real interés de los subordinados, para obtener motivación. Sin embargo trabajar en equipo es algo difícil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el éxito deseado, esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas, además la versatilidad humana es diversa (Cada persona es un fenómeno multidimensional, sujeto a la influencia de muchas variables) El Haz de diferencias, en cuanto a actitudes, es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son infinitos. Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la complejidad total de su personal. Entonces:
- ¿Como aplicar la motivación laboral en equipos de trabajo?
Las organizaciones modernas cada vez más preocupadas en la forma de lograr un alto desempeño de sus trabajadores, se han visto obligadas a estudiar la manera de lograr este resultado.
Es necesario entender que para la motivación laboral no existe un método único, solo es operante la situación de conocer el proceso motivacional en forma global, Además influye la situación puntual que presentan las organizaciones y el control que los administradores puedan ofrecer en el periodo de tiempo que viven.
Los equipos de trabajo no están aislados, forman parte de una organización mayor, por lo cual están sujetos a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben ser utilizadas para crear un ambiente incentivador.
Como herramienta sobre la cual las organizaciones y los lideres pueden actuar de manera de alcanzar la auto motivación del equipo se deben considerar las siguientes políticas motivacionales:
1. Utilizar el dinero como una retribución y un incentivo
El dinero, en la forma de pago o de alguna otra clase de remuneración, es la retribución extrínseca más obvia. El dinero constituye la “zanahoria” que la gran mayoría de la gente quiere.
Para usar el dinero efectivamente como elemento motivador se requiere:
Tener niveles saláriales competitivos para atraer y retener a la gente.
Tener en cuenta que el nivel salarial debe reflejar el valor que el trabajador tiene para la compañía, trabajo que debe ser pagado justa y equitativamente.
Relacionar el pago con el desempeño o los resultados siempre que sea posible, ofreciendo así un incentivo directo.
2. Tener reglas claras de lo que se desea para obtener resultados óptimos.
La motivación no es sólo cuestión de ofrecer retribuciones e incentivos. La gente tiene que saber lo que se espera que haga y qué le pasará sino lo hace. Necesita tener claro su papel, los objetivos que tiene que alcanzar y los estándares de desempeño y de conducta requeridos.
3. Desarrollar el sentido de compromiso
Se debe hacer todo cuanto se pueda por incrementar el compromiso y la identificación de la gente con su organización. Su propósito debe ser integrar hasta donde sea posible las necesidades de la organización con las del individuo, de tal modo que éste sienta que si la organización prospera con su ayuda, él también prosperará.
4. Motivar a través del trabajo mismo
Dada una estructura salarial equitativa y competitiva que, en la medida de lo posible, ofrezca incentivos financieros efectivos, se puede elevar el nivel de identificación y asegurar una motivación duradera desarrollando un sistema de remuneración intrínseca. Las retribuciones intrínsecas se dan en el contenido del trabajo y proporcionan satisfacción al permitirle a la gente experimentar la sensación de realización, expresar y usar sus capacidades y ejercer su propio poder de toma de decisiones.
Un sistema salarial puede estar montado de tal manera que remunere adecuadamente el logro; sin embargo, también hay que retribuir a la gente dándole mayor responsabilidad (retribuciones intrínsecas) y oportunidades de ascenso y mejor status (retribuciones extrínsecas).
El elogio al trabajo bien hecho es un motivador importante pero, siempre que este haya sido ganado, éste pierde valor si se hace liberalmente.
5. La promoción o el ascenso
La promoción para que cause una motivación efectiva debe tener criterios claros y normados por la organización para que sean premiadas las conductas más eficaces tanto para la organización como para quienes trabajan en ella.
En este punto cabe señalar la capacitación como una forma importante de ascenso.
6. El reconocimiento y la recompensa social
Han de estar estrechamente vinculados al desempeño del empleado.
Los supervisores y directivos deben reconocer según parámetros establecidos como: años de servicio, logro de metas, logro de productividad, etc. a sus trabajadores.
7. Liderazgo
Para que una empresa o un determinado departamento produzca resultados, el administrador debe desempeñar funciones activadoras. Entre éstas sobresalen el liderazgo y el empleo adecuado de incentivos para obtener motivación. Ambos requieren la comprensión básica de las necesidades humanas y de los medios de satisfacer o canalizar estas necesidades. En resumen, el administrador debe conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, es decir, liderar.
8. Modales
Es necesario para lograr un ambiente afable en la organización que sus componentes muestren empatía con la totalidad de sus compañeros de trabajo, por ejemplo el saludar cordialmente al ingresar al ambiente cotidiano.
9. Buena Información
En el caso, cuando el hermetismo de parte de los superiores es interpretado como un secreto organizacional los actores del ambiente se ven discriminados, desmotivados y desinteresados por la organización. Por consiguiente estar bien informados nos provoca compromiso hacia la organización.
10. Delegar y Descentralizar
Es importante que en la organización se deleguen responsabilidades a cada departamento para obtener una eficiencia en la resolución de los problemas a modo de descentralizar las tareas y evitar que todo gire en torno a los altos mandos
Una vez considerados estos aspectos motivacionales, la organización tendrá cubiertos los principales elementos de desmotivación que pueden influir negativamente en el rendimiento de sus grupos de trabajo.
Sin duda, se ha instruido los factores principales que debe presentar la organización para que su personal participe en un ambiente ideal y manifieste su mayor potencial, generando la mas eficiente producción de la organización.
- DISCUSIÓN
La motivación organizacional se ve muchas veces en tela de juicio, por el enfoque que las compañías le otorgan. El principal factor que gatilla esta situación, es la connotación que le da la organización al ser humano como sólo un recurso laboral o una máquina más, en dicha institución. En dicho caso la organización debe ser emotiva en el trato a las personas (considerar al ser humano como tal y como pieza importante en el logro de los objetivos organizacionales).
Es tradicional pensar que las motivaciones que ocupa la organización actualmente se centran en los incentivos monetarios los cuales si provocan un bienestar en el individuo pero la motivación en él es solo momentánea. Estos incentivos de dinero pasan por alto los logros o metas individuales, familiares, sociales o de autorregulación (como las llama A. Maslow) que son de gran importancia para la vida de las personas.
Al aplicar algunas de sus políticas motivadoras la organización logrará un porcentaje importante tanto en la producción como en el ambiente laboral de la organización, pero aun así siempre será muy difícil lograr motivar a todo su personal ya que no existe una formula o una receta mágica, porque cada persona es única e irrepetible, jamás se podría encontrar una huella dactilar semejante, por ende para la organización, el motivar en su totalidad será difícil de alcanzar, pues el administrador no puede indagar o conocer la vida de cada una de las personas que componen la organización.
CONCLUSIÓN
La motivación parece a simple vista ser un tema sencillo, pero depende exclusivamente de lo que desean las personas, y cuales son sus principales necesidades, es allí donde se presenta la complejidad de la motivación, debido a que las personas poseen muchas y diferentes necesidades.
Si bien es importante dar a conocer a todos los empleados el verdadero propósito de la organización, también lo es el tratar de conocer el móvil individual de las personas que forma parte de la organización, cual es su fibra sensible que las llevara a sentirse motivadas a realizar tareas que les produzcan recompensas, pero ofrecer la recompensa adecuada es solo una parte de la tarea de motivar a los empleados, también se debe asegurar que ellos comprendan que su esfuerzo es fundamental para conducirlos a obtener la recompensa.
La motivación es un proceso interno de la propia persona, en consecuencia solo existiría “auto motivación” y la organización nada podría hacer para motivar a la gente, solo podría administrar estímulos externos que logren incentivarlos además de generar un ambiente de trabajo donde aflore la auto motivación éstas no pueden mágicamente aplicar un plan de motivación para su gente. Las empresas que realizan este tipo de actividades por lo general, sólo consiguen resultados en el corto plazo ya que estos sólo tienen relación con otorgar pagos o recompensas que duran hasta que se consume el bien. Sin embargo hay otras maneras que puede emplear la organización para conseguir la auto motivación, a modo de ejemplo el asignarle a un empleado un nuevo proyecto o confiarle el uso de una nueva máquina o herramienta, es decir proporcionar recompensas que sean valoradas y apreciadas por el personal satisfaciendo mutuamente los objetivos de la organización con los objetivos individuales.
ANEXOS
- TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN
Teoría de las necesidades humanas (Abraham Maslow)
En 1943 Maslow formuló su concepto de jerarquía de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibió esa jerarquía por el hecho de que el hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida. En medida en que el hombre las va satisfaciendo, otras mas elevadas toman el predominio del comportamiento.
De acuerdo a esta teoría de Abraham Maslow, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden jerárquico que va desde la mas material a la mas espiritual.
Se identifican 5 niveles y cada uno de ellos se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediatamente inferior esta razonablemente satisfecho.
Maslow cree que la mayor parte de las personas en las sociedades con un alto nivel de vida tienen sus necesidades de los tres primeros niveles (fisiológicas, de seguridad y sociales) regularmente satisfechas, sin mucho esfuerzo y sin mucho efecto motivacional.
Teoría de los dos factores (Frederick Herzberg)
Herzberg fundamenta su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque extra-orientado).
Define una teoría de dos factores a saber:
Factores higiénicos o insatisfactorias: se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones físicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibido, el clima de las relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental. Constituyen los factores tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivación de los empleados. Herzberg, sin embargo, considera esos factores higiénicos como muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogió, la expresión “higiene” exactamente para reflejar su carácter preventivo y profiláctico y para mostrar que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfacción del medio ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando esos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la satisfacción. Sin embargo, cuando son precarios, provocan insatisfacción.
Factores motivadores o satisfactorios: se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles normales. El termino motivación, para Herzberg, incluye sentimientos de realización de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafío y significado para el trabajador. Cuando los factores motivacionales son óptimos, suben substancialmente la satisfacción; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfacción.
Inteligencia Emocional
Daniel Goleman, gracias a su investigación en más de quinientas empresas, concluyo que aptitudes como el acondicionamiento, autocontrol, empatía, seguridad de si mismo, entre otras son un importante requisito en el mercado laboral actual y mientras más se avanza en la escala de liderazgo, más se percibe la importancia de la Inteligencia Emocional.
En la actualidad la competitividad profesional es un factor que nos obliga a ser mejores en lo que hacemos para permanecer en un trabajo o para alcanzar un nivel mas alto dentro de una organización (autorrealización profesional). Sin embargo, este perfeccionamiento técnico no es el factor clave para el éxito laboral, sino la Inteligencia Emocional.
En este documento abordaremos la inteligencia emocional, desde un punto de vista practico. Así, nuestro objetivo será entregar una visión de cómo desarrollar la Inteligencia Emocional para ser mejores trabajadores, profesionales o lideres.
A continuación un ejemplo claro de cómo reconocer la Inteligencia Emocional.
Penn y Matt eran dos estudiantes Yale en estados unidos. Penn era un alumno brillante y creativo, de lo mejor que Yale podía ofrecer. El problema era que como sabia excepcional, tenia una arrogancia increíble.
Pese a su capacidad, ahuyentaba a la gente, sobre todo a quienes debían trabajar con él.
Aun así, por escrito parecía impresionante. Cuando se gradúo fue muy buscado: Las principales organizaciones de su especialidad le ofrecieron entrevistarlo para algún puesto; siempre era el primero de los candidatos al menos cuando se analizaban sus antecedentes. Pero la arrogancia de Penn afloraba con demasiada claridad, terminaron haciéndole un solo ofrecimiento de empleo en una empresa de segunda línea.
Matt, otro estudiante de Yale que se desempeñaba en el mismo campo, no tenia la brillantez académica de Penn, pero era hábil en las relaciones interpersonales. Se hacia apreciar por todos los que trabajaban con el. De ocho entrevistas a las que asistió, recibió siete ofrecimientos de trabajo y llego a triunfar en su especialidad; En cambio Penn fue despedido de su empleo al cabo de dos años.
Penn carecía de lo que Matt poseía: INTELIGENCIA EMOCIONAL.
Es fácil reconocer que Matt tenia ciertas aptitudes que le permitieron triunfar en su especialidad. Estas aptitudes son la base de la Inteligencia Emocional y se denominan habilidades emocionales.
Inteligencia Emocional
Emoción: Daniel Goleman “utiliza el término emoción para referirse a un sentimiento y sus pensamientos característicos, a estados psicológicos y biológicos y a una variedad de tendencias a actuar”.
Se sostiene que existen cientos de emociones, junto con combinaciones, variables, mutaciones y matices. El argumento de que existe un puñado de emociones centrales se basa en cierta medida en el descubrimiento de Paúl Ekman, según el cual las expresiones faciales para cuatro de ellas (temor, ira, tristeza, placer) son reconocidas por personas de culturas de todo el mundo, incluidos los pueblos pre-alfabetizados presumiblemente no contaminados por la exposición al cine o la televisión.
Emociones primarias reconocidas preferentemente con sus familias:
- Ira: furia, resentimiento, cólera, exasperación, indignación, aflicción, acritud, animosidad, fastidio, irritabilidad, hostilidad y, tal vez en el extremo, violencia, y odio patológicos.
- Tristeza: congoja, pesar, melancolía, pesimismo, pena, autocompasión, soledad, abatimiento, desesperación y, en casos patológicos, depresión grave.
- Temor: ansiedad, aprensión, nerviosismo, preocupación, consternación, inquietud, cautela, incertidumbre, pavor, miedo, terror, en un nivel psicopatológico, fobia y pánico.
- Placer: felicidad, alegría, alivio, contento, dicha, deleite, diversión orgullo, placer sensual, estremecimiento, embeleso, gratificación, satisfacción, euforia, extravagancia, éxtasis y, en el extremo, manía.
- Amor: aceptación, simpatía, confianza, amabilidad, afinidad, devoción, adoración, infatuación, ágape (amor espiritual).
- Sorpresa: conmoción, asombro, desconcierto.
- Disgusto: desdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión, disgusto, repulsión.
- Vergüenza: culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento, humillación, arrepentimiento, mortificación y contrición.
Cada una de estas familias tiene un núcleo emocional común formando un sin numero de combinaciones posibles, lo que se interpreta en nuestros interminables estados de animo, por ejemplo no es tan raro estar de un humor gruñón e irritable, en el que se activan fácilmente arranques de ira más cortos.
IE es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales y su estilo de comunicar. Estos factores afectan directamente el nivel de éxito, satisfacción, habilidad para relacionarse con otras personas así como la habilidad personal para afrontar el estrés, el nivel de autoestima, percepción del control, el nivel general de bienestar mental emocional.
Algunas investigaciones muestran que los individuos con altos niveles de IE son más exitosos y viven una vida más plena y feliz. Disfrutan de mejores relaciones con su pareja, compañeros, amigos y muchachos. En el trabajo disfrutan del respeto de sus colegas, subordinados y superiores y como resultado son promovidos con más rapidez, tiene un sistema inmune más fuerte, disfrutan de buena salud.
Otros afirman que la IE está conformada por cuatro componentes: identificar emociones (habilidad para reconocer cómo se siente usted y los que están a su alrededor; identificar emociones en las personas, en la música, en el arte), uso de emociones (habilidad de generar emociones y luego razonar con esta emociones, ser emotivo y ser capaz de usar estas emociones le pueden ayudar a comprender cómo se sienten los otros o para asumir roles emocionales); comprender la emociones (saber lo que sucede cuando las emociones se fortalecen y cómo reaccionan las personas a diferentes emociones habilidad para comprender las emociones complejas); regular las emociones ( usted siente los sentimiento en lugar de reprimirlos y usa tales sentimientos para tomar mejores decisiones, reaccionar con enojo puede ser efectivo a corto plazo pero si esta emoción se canaliza y dirige puede ser más efectiva a largo plazo).
Según Albert Mehrabian, la IE incluye la habilidad para percibir adecuadamente las emociones personales y las de otros, ejercer dominio sobre las emociones propias y responder de manera apropiada, entrar en relaciones en las que la expresión honesta de las emociones está balanceada con la cortesía, consideración y el respeto, seleccionar trabajos que son emocionalmente compensatorios.
George Vaillant, un eminente psiquiatra, analizó el comportamiento de noventa y cinco estudiantes de la Universidad de Harvard, desde sus años de estudiantes universitarios hasta llegar a la mediana edad. No fueron los CI más alto los que ganaron más dinero como ejecutivos de empresa ni los que lograron mayores reconocimientos en una carrera docente. Este estudio demuestra que el CI no permite predecir el éxito que una persona podrá tener en su trabajo y, por lo tanto, en otras esferas de su vida, incluyendo la salud mental y física, y sus relaciones familiares y sociales.
Como la mayor parte de los estudiantes que ingresan en Harvard tienen un CI superior al promedio general, los resultados de este estudio sugieren que, más allá de un nivel mínimo de inteligencia abstracta, hay hartos factores que contribuyen mucho más al éxito en ocupaciones exigentes y muy competitivas.
En otro extremo de la escala intelectual, Vaillant y un colega siguieron la vida de más de cuatrocientos cincuenta hombres menos privilegiados, del centro de la ciudad, durante un período similar. Descubrieron que los que mantuvieron una tasa de empleo más regular no fueron aquellos que tenían el CI más elevado, sino quienes, ya desde jóvenes, habían demostrado su capacidad para resolver problemas prácticos y de relación. De ahí se desprende que las habilidades prácticas pueden ser más importantes que la inteligencia abstracta para alcanzar un desempeño exitoso, tanto en trabajos de alto como de bajo nivel.
Principios de la Inteligencia Emocional según Salovey.
- Conocer las propias emociones. Capacidad de controlar sentimientos en un momento a otro fundamental para la penetración psicológica y la comprensión de uno mismo.
- Manejar las emociones. Para que los sentimientos sean adecuados, capacidad de serenarse, de librarse de la irritabilidad, la ansiedad y la melancolía excesivas. Quien carece de esta capacidad lucha constantemente contra sentimientos de aflicción y los que la poseen se recuperan con mayor rapidez de los reveses y trastornos de la vida.
- La propia motivación. Es ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atención, para la automotivación y el dominio, y para la creatividad. El auto dominio emocional es postergar la gratificación y contener la impulsividad y sirve de base para toda clase de logros.
- Reconocer emociones en los demás. Es la empatía basada en la auto conciencia emocional les permite adaptarse a las sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren, es la “habilidad fundamental” de las personas y despierta el altruismo.
- Manejar las relaciones. El arte de manejar las emociones de los demás, competencia e incompetencia social.
Las habilidades practicas de la Inteligencia Emocional.
Las habilidades pueden ser 5 y se clasifican es 2 áreas:
1. INTELIGENCIA INTRAPERSONAL (internas, de autoconocimiento)
2. INTELIGENCIA INTERPERSONAL (externas, de relación)
El primer grupo pertenece a 3 habilidades:
a) AUTOCONCIENCIA : La autoconciencia no es una función tan simple y directa como pudiera parecer a primera vista, y menos respecto a nuestras emociones. Si digo, por ejemplo, que estoy enojado/a, quizá lo esté, pero puede que también esté equivocado/a. Puede que en realidad tenga miedo, esté celoso/a, o que sienta las dos cosas. La clave de la autoconciencia está en saber sintonizar con la abundante información nuestras Sensaciones, Sentimientos, Valoraciones, Intenciones y Acciones, de que disponemos sobre nosotros mismos. Esta información nos ayuda a comprender cómo respondemos, nos comportamos, comunicamos y funcionamos en diversas situaciones. Al procesamiento de toda esta información es a lo que llamamos autoconciencia.
Un alto grado de autoconciencia puede ayudarnos en todas las áreas de la vida, especialmente en la enseñanza, el estudio y el aprendizaje.
Una herramienta clave de la autoconciencia es la toma de conciencia del propio cuerpo y de sus señales de excitación.
Tenemos que llegar a ser capaces de describir nuestro cuerpo y nuestra mente con vívido detalle, incluida la respiración, la transpiración, el desasosiego, la falta de concentración, los pensamientos inquietantes, el contenido de esos pensamientos (por ej.: en el caso de miedo o preocupación, los peligros específicos que promueven esos estados anímicos).
Empezar a mirar las manifestaciones exteriores de excitación interior como absolutamente naturales y comunes. Comprender que no matan, y saber positivamente que la conciencia les va quitando el poder a esas señales.
Si una persona tiene poca autoconciencia o conocimiento de sí mismo/a, ignorará sus propias debilidades y carecerá de la seguridad que brinda el tener una evaluación correcta de las propias fuerzas.
Las personas que tienen autoconciencia también pueden ser capaces de energizar a los demás, de comprometerse y confiar
b) CONTROL EMOCIONAL: Forma parte de la sabiduría universal el hecho de que los sentimientos alteran el pensamiento: cuando estamos “ciegos de rabia”, “enfurecidos como un toro de lidia” o “locamente enamorados”, el propio lenguaje indica que la razón y el pensamiento, en tales situaciones, no tienen la más mínima oportunidad de éxito.
Por control emocional no entendemos ahogar o reprimir las emociones, sino regular, controlar o eventualmente modificar estados anímicos y sentimientos o su manifestación inmediata cuando éstos son inconvenientes en una situación dada.
Un aspecto importante del autocontrol lo constituya la habilidad de moderar la propia reacción emocional a una situación, ya sea esa reacción negativa o positiva (por ej.: no sería conveniente expresar excesiva alegría ante otras personas, colegas o amigos, que están pasando en ese momento por situaciones problemáticas o desagradables).
No podemos elegir nuestras emociones. No se pueden simplemente desconectar o evitar. Pero está en nuestro poder conducir nuestras reacciones emocionales y completar o sustituir el programa de conducta congénito primario, por ej.: el deseo o la lucha, por formas de comportamiento aprendidas y civilizadas como la crítica, la discusión o la ironía. Lo que hagamos con nuestras emociones, el hecho de manejarlas en forma inteligente, depende de nuestro nivel de Inteligencia Emocional.
c) MOTIVACIÓN: En realidad, esta tercera habilidad participa justamente de ambas habilidades prácticas: la intrapersonal y la interpersonal, en el sentido de que podemos hablar de la capacidad de motivarnos( interna o automotivación) y la capacidad de motivar (cuando motivamos a los demás, saber motivar a otras personas).
Otro aspecto de la motivación es que se trata de “una predisposición general que dirige el comportamiento hacia la obtención de lo que se desea”. La base de toda motivación, es, pues, el deseo y la obtención de lo que se desea, para el grueso de los hombres, un sinónimo de felicidad.
Las emociones son una fuente de motivación emocional. Desde un punto de vista técnico, la motivación es la capacidad para enviar energía en una dirección específica con un propósito específico.
En el contexto de la Inteligencia Emocional significa usar nuestro sistema emocional para catalizar todo el sistema y mantenerlo en funcionamiento. “Estar motivado es sacar lo que está adentro”, dice el famoso autor Zig Ziglar, uno de los mejores motivadores del mundo.
La motivación es el combustible que nos permite llevar a cabo lo que nos proponemos. Las personas motivadas tienen empuje, dirección y resolución.
Hasta aquí, todo lo descrito puede ser llamado automotivación, para distinguirlo del hecho de motivar a otra persona, puesto en otros términos, existe una diferencia entre estar motivado y motivar.
Motivar es lograr un cambio en la conducta de otro, dirigido a un fin.
En todos los órdenes de la vida la motivación es la clave de cualquier logro y progreso, pero en la vida laboral, hoy es la esencia del éxito. A tal punto que uno de los más grandes dirigentes empresarios de este siglo, Lee Laccocca, expresó: “Nada hay más importante en la gestión empresarial como el saber motivar a la gente”. Una motivación vale por 10 amenazas, 2 presiones y 6 memorandos.
Al segundo grupo pertenecen 2 habilidades:
a) EMPATÍA: Cuando desarrollamos la empatía (la cuarta de las habilidades prácticas de la Inteligencia Emocional) las emociones de los demás resuenan en nosotros. Sentimos cuáles son los sentimientos del otro cuán fuertes son y qué cosas los provocan. Esto es difícil para algunas personas, pero en cambio, para otras, es tan sencillo que pueden leer los sentimientos tal como si se tratase de un libro.
Es importante aquí hacer una distinción entre la empatía y la simpatía. La simpatía es un proceso que nos permite sentir los mismos estados que sienten los demás, los comprendamos o no, sin embargo, es un proceso puramente emocional, que tiene con la empatía la misma relación que puede tener un cuadro prehecho con la obra de un artista, en el primero, podemos llenar los espacios correctos con los colores adecuados o las emociones adecuadas, y obtener una copia aceptable del original, sin necesidad de entender claramente qué significa el cuadro.
La empatía es algo diferente, involucra nuestras propias emociones, y por eso entendemos cabalmente los sentimientos de los demás, porque los sentimos en nuestros corazones además de comprenderlos con nuestras mentes. Pero, además, y fundamentalmente, la empatía incluye la comprensión de las perspectivas, pensamientos, deseos y creencias ajenas.
La simpatía es un pobre sustituto de la empatía, si bien en algunos casos, en los cuales las personas no pueden sentir empatía respecto de algunas emociones, la simpatía es mejor que nada. Sin embargo, para avanzar al siguiente estado de la conciencia emocional, se requiere verdadera empatía.
b) HABILIDADES SOCIALES: Habilidades que rodean la popularidad, el liderazgo y la eficiencia interpersonal, y que pueden ser usadas para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperación y el trabajo en equipo.
Como se puede advertir por la amplitud de estas habilidades, la Inteligencia Emocional es útil en tiempos de bonanzas, e imprescindible en tiempos difíciles, por lo mismo lo planteado anteriormente puede ser aplicado a las diferentes tipos de empresas lo que nos lleva a abordar como se representa esta en el ámbito laboral, a continuación se entregara la información necesaria para reconocer un efectivo manejo de la nueva inteligencia en el trabajo.
La Inteligencia Emocional en el Trabajo.
Imaginemos que nuestro jefe nos grita porque considera que realizamos mal un trabajo. Lo peor es que lo hace delante de nuestros compañeros. Esto nos desmorona y estaríamos dispuestos a devolverle las mismas palabras ofensivas que escuchamos de su boca, combinadas con todos los sentimientos de cólera, frustración y revanchismo que sentimos en ese momento. Pero si deseamos demostrar el alto coeficiente emocional que hemos desarrollado en base a mucho esfuerzo y dedicación, ¿no vamos a botar a la basura tanto sacrificio por causa de unas emociones desbordadas, no?. ¿Qué hacemos entonces?.
Estas son las recomendaciones del mismo Weisinger: ” Primero tomamos conciencia de que nos estamos encolerizando. Luego sintonizamos con nuestros pensamientos. Es posible que los primeros no sean muy nobles : “Es un cerdo. Lo mataría”, nos dice nuestro ego. Pero luego iniciamos un constructivo diálogo interior : “No está siendo razonable. Yo no me pienso rebajar a su nivel. No dejaré que se evidencie mi enfado.”
A continuación tomamos nota mental de todos los cambios fisiológicos -respiración agitada, pulso acelerado- que estamos experimentado y practicamos alguna técnica de relajación. Nos damos un tiempo para cambiar de ambiente, ir al baño o tomar agua, respirando profundamente y mencionando en voz alta alguna palabra que nos calme, como “paz”, por ejemplo. Si logramos controlarnos con una frecuencia cada vez mayor, le estaremos ganando la batalla a la ira y otros sentimientos nefastos y a la vez estaremos canalizando nuestras emociones en forma inteligente.
Lo que nos diferencia de un trabajador normal y de un trabajador estrella son nuestras aptitudes emocionales las que relacionadas al trabajo son:
AUTONCIENCIA: conciencia emocional, autoevaluacion precisa y confianza en uno mismo.
El CONTROL EMOCIONAL: autocontrol, confiabilidad, escrupulosidad, adaptibilidad e innovación.
LA MOTIVACION: afán de triunfo, compromiso, iniciativa y optimismo.
LA EMPATIA: comprender a los demás, ayudar a los demás a desarrollarse, orientación hacia el servicio, aprovechar la diversidad y conciencia politica.
HABILIDADES SOCIALES: influencia, comunicación, manejo de conflictos, liderazgo, catalizador de cambio, establecer vínculos, colaboración, cooperación y habilidades de equipo.
Es decir las habilidades tanto personales como sociales se aplican al trabajo dando excelentes resultados si los recursos antes planteados son bien utilizados.
Todas las aptitudes laborales son hábitos aprendidos: si somos deficientes en una u otra, podemos aprender a mejorarlas. La persona arrogante e impaciente puede aprender a escuchar y a tomar en cuenta las opiniones; el adicto al trabajo puede aminorar el paso y equilibrar mejor su vida. Pero esas mejorías no se presentaran sin el primer paso que es tomar conciencia del daño que nos causan esos hábitos y de cómo envenenan nuestras relaciones.
En estos tiempos, lo único constante en el trabajo es el cambio, por lo tanto la adaptabilidad requiere flexibilidad para tomar en cuenta las múltiples perspectivas de determinada situación. Esta flexibilidad depende, a su vez, de la fortaleza emocional la confianza en uno mismo. Esa disposición al cambio vincula otra aptitud más adecuada en nuestros tiempos: la innovación. Concebir una idea creativa es un acto cognitivo, pero detectar su valor, nutrirla y llevarla a cabo requiere aptitudes emocionales tales como la confianza en uno mismo, la creatividad exige una variedad de aptitudes de autorregulación, para superar las restricciones internas que plantean las mismas emociones.
EL MUNDO EMPRESARIAL.
En muchas organizaciones del mundo, cuando se necesita contratar una persona, lo minimo exigible es la capacidad técnica para el adecuado desarrollo de la actividad y dan por hecho que se cuenta con la suficiente capacidad intelectual, pero no basta que nuestro intelecto sea brillante, si para triunfar hay que ser capaz de persuadir.
De esta forma se concentran en ciertas cualidades personales, tales como iniciativa, empatía, adaptabilidad y persuasión. Esto demuestra que, aptitudes humanas, constituyen en la mayor parte los ingredientes que llevan a la excelencia y muy especialmente al liderazgo.
Las siguientes son algunas de esas aptitudes:
- Capacidad de escuchar y comunicarse.
- Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y los obstáculos.
- Capacidad de controlarse a si mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos.
- Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar las disputas.
- Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente
Manejar las emociones con expresiones faciales, voces, gestos y movimientos es una gran destreza ya que sirve de apoyo para manejar las emociones ajenas, lo que permite una comunicación abierta permitiendo la posibilidad de obtener lo mejor de su gente: la creatividad y su energía. Ahora los mejores comunicadores tienen una actitud serena y paciente, cualquiera sea su estado emocional. Estas personas están siempre dispuestas a mantener una conversación cordial, haciéndolo sin llamar la atención.
Aunque es difícil conseguir que la gente dedique tiempo a escuchar, no se podrá hacer una sugerencia razonable sino se sabe percibir lo que el otro siente.
Durante una negociación, la capacidad de interpretar los sentimientos de la otra persona es clave para el éxito, ya que, si puedo percibir los puntos mas importantes para la otra parte y cedo graciosamente allí, puedo presionar en puntos que no tengan tanto peso emotivo, pero para eso se necesita de empatía.
Los lideres pueden ser rigidos, pero lo único que consiguen es una atmosfera de desagrado y descontento. Ahora el ser un lider carismático tiene la ventaja de que esta convencido de lo que expresa. Pero los mejores, son aquellos que tienden a ser invisibles, esos que caminan entre su personal y entablan conversaciones sobre sus vidas con su equipo de trabajo. O esos que desean recibir información , lo que tambien crea una atmosfera de franqueza que facilita la comunicación. Estos dos últimos canales permiten mantener en constante información a sus superiores.
Por lo tanto, se debe producir sinergia entre capacidad intelectual y expresión emocional, por parte de las personas que quieran sobresalir con un espiritu de lider en las empresas.
Una buena noticia!!
Una apropiada capacitación en inteligencia emocional comienza por mejorar los recursos propios de las personas, para posteriormente intentar abordar los de todo un departamento, área o empresa.
El entrenarse en el desarrollo de las aptitudes emocionales permite desarrollar la capacidad de escoger las emociones idóneas para cada acción, manteniendo el equilibrio emocional.
DISCUSIÓN.
La IE es la habilidad de ser capaz de motivarse de persistir frente a las decepciones; controlar el impulso y demorar la gratificación, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan, la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar esperanzas.
Otro punto importante, el tiempo libre compartido, con las bromas y en un cálido clima social, surge un fuerte sentido de identidad compartida, que a su vez lleva a un sentimiento laboral superior. Los mediocres se interesan menos por su entorno laboral, dando así un mayor énfasis a sus ambiciones personales.
Cuando la gente no cumple, la misión del líder es brindar una útil crítica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos.
También consideramos que cuando los gerentes y ejecutivos de mejor desempeño, lo que los mantiene a raya ante el impulso de la ambición personal es un fuerte autocontrol y lo apunta hacia las metas colectivas.
Reconocer nuestros limites y errores, bajo una mentalidad positiva es uno de los principales caminos para desarrollar la llamada Inteligencia emocional, ya que esta se basa en la personalidad entregada por las habilidades emocionales las cuales han pasado a jugar papeles superiores con respecto a nuestras habilidades intelectuales, reflejándose claramente tanto en nuestra vida laboral, como social; cada vez mas empresas han empezado a manejar este nuevo concepto de inteligencia, y aquellas que se preocupan del tema han presentado altos índices de satisfacción laboral.
Para Humberto Maturana, lo que está implícito cuando hablamos de emociones son disposiciones dinámicas corporales que especifican el dominio de acciones en las que el organismo interviene. Por ello él dice que la emoción define la acción. Es la emoción la que define cuándo un gesto dado es una agresión o una caricia. Nosotros, los seres humanos, siempre estamos en una dinámica emocional que fluye desde un dominio de acciones a otro dominio de acciones en la historia de interacciones recurrentes en que vivimos.
Cuando D. Goleman dice que la competencia de una persona, depende cada vez más de su inteligencia emocional, esta competencia está ligada al resultado de la actividad del individuo, la aplicación de dos tipos de habilidades: Habilidades de Eficiencia Personal, que determinan como nos manejamos a nosotros mismos, y Habilidades Sociales que determinan cómo manejamos nuestras relaciones. Sin la correcta articulación de ambas, de poca utilidad resultan las habilidades técnicas.
CONCLUSIÓN.
En muchas organizaciones del mundo, cuando se necesita contratar una persona, lo mínimo
exigible es la capacidad técnica para el adecuado desarrollo de la actividad y dan por hecho que se cuenta con la suficiente capacidad intelectual.
De esta forma se concentran en ciertas cualidades personales, tales como iniciativa, empatía, adaptabilidad y persuasión. Esto demuestra que, aptitudes humanas, constituyen en la mayor parte los ingredientes que llevan a la excelencia laboral y muy especialmente al liderazgo.
La Inteligencia Emocional puede ser fomentada y fortalecida en todos nosotros; la falta de la misma puede influir en el intelecto y arruinar una carrera.
Una apropiada capacitación en la Inteligencia Emocional comienza por mejorar los recursos propios de las personas, para posteriormente intentar abordar los de todo un departamento, área o empresa.
El entrenarse en el desarrollo de las aptitudes emocionales permite desarrollar la capacidad de escoger las emociones idóneas para cada acción, manteniendo el equilibrio emocional.
Es importante mencionar que la inteligencia emocional no hace milagros, es decir, no garantiza a una empresa un mayor rendimiento ni tampoco mejorar sus problemas. Pero es evidente que donde la gente colabora y se siente mas comprometida o identificad con su empresa, es donde el lider sabe hacer un buen uso de la Inteligencia emocional.
Finalmente un adecuado aprendizaje y posterior manejo de la inteligencia emocional nos brindara:
- Incrementar la AUTOCONCIENCIA.
- Favorecer el EQUILIBRIO EMOCIONAL.
- Fomentar las RELACIONES ARMONIOSAS.
- Potenciar el RENDIMIENTO LABORAL.
- Aumentar la MOTIVACIÓN y el ENTUSIASMO.
- Capacidad de INFLUENCIA Y LIDERAZGO.
- Mejorar la EMPATÍA y las habilidades de ANÁLISIS SOCIAL.
- Aumentar el BIENESTAR PSICOLÓGICO.
- Facilitar una BUENA SALUD.
- DEFENSAS para la REACCIÓN POSITIVA A LA TENSIÓN Y AL STRESS.
Negociación de Conflictos
En los distintos campos de la actividad en la empresa, o más general aún, en el mundo profesional, lo mismo en el entorno personal, nos estamos relacionando permanentemente con personas o con grupos de personas con las que suele dar una mayor o menor contraposición de intereses. La solución del conflicto viene por la negociación entre las partes.
En algunos campos quizá baste con la intuición, cierta habilidad dialéctica y un poco de suerte. Pero cuando nos enfrentamos a profesionales experimentados los asuntos a negociar revisten complejidad o requieren disponer de abundante información, parece poco responsable dejar la consecución de nuestros objetivos a la improvisación. Por tanto, resulta imprescindible conocer las estrategias, métodos y procedimientos de la negociación, ya que el dominio de estas situaciones se convierte en un arma fundamental para el logro de nuestros objetivos.
La negociación es el procedimiento por el cual dos partes, cada una de las cuales posee algo que la otra desea, acuerdan un intercambio tras un negocio. La negociación eficaz explica el intercambio, y su meta es ofrecerle la seguridad y los conocimientos necesarios para dirigir negociaciones y alcanzar un buen resultado.
Este informe, busca proporcionar toda la información pertinente, abarca el proceso negociador, desde los preparativos hasta el cierre del trato. Incluye pistas sobre como formular una estrategia, cómo hacer concesiones -la esencia de las negociaciones- que hacer cuando estas se interrumpen y como recurrir a terceros para resolver conflictos entre otros.
Conflicto
Se define conflicto como un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o esta por afectar negativamente, algo que le importa a ésta.
Puntos de Vista del conflicto
- Visión tradicional: este trata de un enfoque negativo, resultado de una comunicación pobre, una falta de apertura y confianza entre la gente y el fracaso de los gerentes de responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. En general indica el mal funcionamiento dentro del grupo.
- Punto de Vista de las relaciones humanas: sostiene que el conflicto se genera de una consecuencia natural en todas las organizaciones. Dado que el conflicto es inevitable se tiene que aceptar.
- Visión interaccionista: consiste en alentar a los lideres de grupo a mantener un nivel continuo mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrático y creativo.
Clasificación de Conflicto
Existen dos tipos de conflictos:
1. Conflicto Funcional : es aquel que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño.
2. Conflicto Disfuncional : es el que obstaculiza el desempeño del grupo.
Proceso del Conflicto
Negociación
La negociación radica en la instancia de resolver algún tipo de conflicto. Está presente diariamente, por ejemplo, entre las amistades, la familia y con mayor importancia en el lugar de trabajo.
Al observar dos grupos (organización, personas naturales, etc..), una de las partes se interesa en algo que se desea obtener de la otra, para lo cual ésta intentará a través de una comunicación eficaz y además de múltiples maniobras, alcanzar una satisfacción mutua, es decir, llegar a un punto equilibrio, es a esto lo que llamamos una negociación.
Cuando finaliza una negociación se tienen dos casos; primero, ganar/ganar, en la cual las dos partes tienen una solución satisfactoria, análogamente puede suceder que las dos pierdan, es decir, perder/perder. En conclusión lo que se quiere alcanzar es que las dos partes ganen, consiguiendo así, lo que podría haber sido un posible contrincante; un colaborador, para lograr esto el negociador debe tener las siguientes aptitudes.
Aptitudes para negociar
- Capacidad de estudiar todos los casos posibles
- Poder prepararse adecuadamente
- Ser capaz de escuchar
- Poder fijar las prioridades
- Capacidad de definir los objetivos
Tipos de negociaciones
Existen diferentes tipos de negociación y a la vez exigen cualidades diferentes, pueden ser negociaciones formal o informal, habitual o excepcional. Todas las partes de una organización tienen distintos intereses.
En el ámbito organizacional se clasifican las negociaciones empresariales de la siguiente forma:
==> De cada día: Éstas se preocupan de las relaciones internas, es decir, entre empleados, por ejemplo, definir normas laborales y áreas de responsabilidad, etc.
==> Comerciales: Apunta a lo que son acuerdos entre una empresa y otra, por ejemplo, programar servicios y entregas de productos.
==> Legales: Comprometen el cumplir de las leyes locales y nacionales.
Etapas de la negociación
Los procesos de negociación se conforman de tres etapas.
1ª Etapa: Preparación de la negociación
La preparación comprende una simulación de lo que va ha ser el desarrollo de la negociación, nos permite tener en cuenta todos aquellos factores o detalles que pueden influir en sus objetivos e intereses que pretende conseguir con el proceso. Esta fase puede llegar a ser considerada la mas importante, debido a que dependiendo de la información y datos obtenidos de la parte contraría, se podrán preparar mejores argumentos para el desarrollo de las etapas siguientes
a) El tiempo de preparación
Es importante tener en cuenta el tiempo que demorará. Si se quiere hacer uso de información, por ejemplo, estadística, se tiene que tener un argumento previo y no improvisar.
Algunos beneficios de prepararnos con tiempo.
- Nos dará confianza
- Permitirá pensar con precisión
- Se podrá hablar de forma positiva
- Se optimizará el tiempo de la entrevista
b) Reunir Información
Es importante conocer a la otra parte, es decir, saber quienes son las personas con quien se tratará, su empresa, etc. Se debe estar seguro de que la información obtenida es precisa.
Si se quiere obtener la máxima información de la otra parte, se deben hacer las siguientes preguntas;
- ¿Qué puede pretender la parte contraria en esta negociación?
- ¿Qué forma tienen de negociar?
- ¿Cuáles son los límites de sus objetivos?
c) Definir bien los objetivos
Una vez obtenida toda la información posible, se establecen los objetivos.
Conceptos que configuran el entorno general de los objetivos.
- Las Aspiraciones
Corresponden al conjunto de objetivos que se han propuesto conseguir con la negociación.
- Las Metas
Son los intereses conceptualizados de forma más global, con proyección a mediano o largo plazo.
- Los Objetivos
Acciones que se pretender alcanzar al corto plazo. Al establecer los objetivos se tiene que tener en cuenta que sea realista. Los objetivos irracionales conducen con toda seguridad a la ruptura de la negociación.
Orientación hacia los objetivos.
- ¿Qué es lo que realmente deseo obtener al negociar?
- ¿Son flexibles y tienen un margen de maniobra?
- ¿Qué alternativas prever si no hay consenso?
Como resumen, se enumeran los puntos importantes:
- Priorise sus objetivos concretizados por orden de importancia. Determinar los principales y secundarios.
- Flexibilizarlos y prever alternativas compensatorias.
- Evaluar si es que inadecuados o poco realistas.
- Sintetizarlos, dándole valor, y plazo de ejecución.
d) Escoger una estrategia.
La estrategia es una idea global con la que se pretende alcanzar los objetivos concretos. Diferente es la táctica, que son lo métodos que sirven para llevar a cabo una estrategia. La táctica de negociación debe ser sencilla y flexible.
La estrategia tiene como finalidad ir reduciendo poco a poco las posibilidades de resistencia de la otra parte, no significa ser superior a la oposición.
Entre las tácticas más conocidas están:
- Gran muralla
Consiste en ser inflexible y no ceder, ir desgastando a la otra parte indicando que no existe otra alternativa posible, dando el argumento como un hecho consumado.
- Asalto directo
Tiene el fin de producir en el adversario intimidación e incomodo.
- El receso
Consiste en pedir en un momento dado un aplazamiento. Esto consigue reconsiderar algunos aspectos de la negociación.
- Señuelo falaz
Mediante argumentos falsos se induce a despistar o atraer al oponente.
Asignar los papeles:
En cada grupo negociador se deben tener distintos roles para llevar a cabo con éxito la negociación. Generalmente los grupos están conformados de tres a dos personas. Se conocen como base cinco papeles para desempeñar;
e) Cree la atmósfera adecuada
El lugar a elegir dependerá de la situación, por ejemplo si es formal o informal. Se debe tener en cuenta la conveniencia, neutralidad y los servicios. ¿necesitará un proyector?, etc.
Además se debe ocupar de los detalles, si es el anfitrión, tiene que tener toda la situación controlada, disponer de papel y bolígrafos, la iluminación, proporcionar una refrigerio.
Como punto importante está el tiempo, en general una negociación no debe durar más de dos horas sin pausa.
Lugares para realizar negociaciones.
f) Disposición de los asientos
La más habitual es la de “frente a frente”. El líder debe estar en el centro, junto con el duro y el bueno, de esta manera se dirige al resto del equipo. El conciliador estará junto al duro, debido a que sus aptitudes se complementan, el conciliador desde ese extremo puede ver las reacciones del otro equipo. El malo se sienta en el otro extremo para separarlo del resto del equipo.
2ª Etapa: Desarrollo de la negociación
El proceso de negociación se descompone en dos partes: convencer y persuadir. Convencemos mediante argumentos demostrables, este proceso es de tipo lógico y en el se pretende que nuestro interlocutor cambie de opinión. Persuadimos mediante la empatía, un proceso de tipo anímico donde tratamos de conseguir que nuestro interlocutor haga aquello que le pedimos; es algo así como el cierre de la negociación.
“Llamamos persuasión al proceso mediante el cual el otro realiza la acción solicitada”.
Para establecer un tono positivo, planee con cuidado los primeros pasos de la negociación. Luego esté alerta y sea flexible. Aproveche así sus oportunidades durante |
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